Economia e gestione delle imprese è la materia SECS-P/08 del secondo anno di L18 Pegaso — ma attenzione: esistono due codici con programmi strutturalmente diversi. Il piano 2025 (cod. 0602509SECSP08NM, 9 CFU, 45 videolezioni) copre analisi strategica, vantaggio competitivo, operations e innovazione. Il piano 2024 (cod. 0602415SECSP08, 15 CFU, 90 videolezioni) è completamente diverso: copre innovazione, comportamento organizzativo, finanza aziendale e marketing — senza strategia né operations. Verifica il tuo codice sul portale Pegaso prima di iniziare a studiare.
Attenzione all'indirizzo: non è "Management for Society" né "Economia e gestione delle imprese turistiche". Questa pagina copre i codici per l'indirizzo Business Management e Consulenza Direzionale. Chi segue Imprese Digitali e ESG Management trova lo stesso slot di piano (2° anno, SECS-P/08, 9 CFU) con il nome Management for Society (0602509SECSP08IINM) — condivide il blocco di strategia competitiva, ma aggiunge blocchi su gestione dell'innovazione e Corporate Social Responsibility. Chi segue Management delle Imprese Turistiche trova invece Economia e gestione delle imprese turistiche (0602509SECSP08INM) — condivide lo stesso blocco di strategia (9 videolezioni), ma dedica il resto del programma a CSR nel turismo, marketing e comunicazione turistica e filiera turistica.
Obiettivi formativi ufficiali
Dai programmi ufficiali Pegaso (2025 e 2024) — gli obiettivi cambiano molto tra i due piani, coerentemente con i contenuti diversi:
Piano 2025 (9 CFU)
- Analizzare l'ambiente competitivo, le risorse interne e le strategie di sviluppo, integrazione, diversificazione, collaborazione e internazionalizzazione
- Applicare i principi della gestione delle operations e della supply chain: progettazione dei processi, capacità, scorte, qualità e miglioramento continuo
- Comprendere cultura organizzativa, strutture, processi decisionali e gestione del cambiamento, anche in contesti globali
- Applicare modelli di gestione dell'innovazione, sviluppo di nuovi prodotti e reti collaborative
- Approfondire CSR, sostenibilità e corporate governance come leve integrate della strategia d'impresa
Piano 2024 (15 CFU)
- Conoscere teorie e strumenti di gestione dell'innovazione e delle strategie competitive
- Acquisire i principi di responsabilità sociale, economia circolare e sostenibilità
- Comprendere organizzazione aziendale, strutture e comportamenti nei gruppi di lavoro
- Interpretare bilancio, indici di performance, costo del capitale e flussi finanziari
- Sviluppare piani di marketing e strategie comunicative, incluse quelle digitali e non convenzionali
Cosa trovi in questa guida
La sezione "Argomenti del programma da approfondire" segue un unico filo didattico che parte dai blocchi del piano 2025 (strategia, operations) e prosegue nei blocchi comuni (organizzazione, innovazione) fino ai blocchi esclusivi del piano 2024 (CSR estesa, finanza, marketing) — non è necessario leggerla tutta: la mappa a inizio sezione indica quali H3 riguardano il tuo codice. Il metodo di studio operativo — tempi, riassunti, come affrontare le dispense — è in fondo, nella sezione Metodo di studio.
Programma e confronto tra i due piani
I due piani di studio hanno in comune solo la sezione sull'innovazione (12 lezioni identiche, solo in ordine leggermente diverso). Per tutto il resto, i contenuti non si sovrappongono: un materiale preparato per il codice NM 2025 non copre finanza e marketing del piano 2024, e viceversa.
Schema — Confronto contenuti: piano 2025 (9 CFU, 45 videolezioni) vs piano 2024 (15 CFU, 90 videolezioni)
| Macro-area | Piano 2025 0602509SECSP08NM |
Piano 2024 0602415SECSP08 |
Note |
|---|---|---|---|
| Analisi strategica e vantaggio competitivo | ✓ | — | Analisi esterna/interna, vantaggio di costo/differenziazione, M&A, internazionalizzazione, matrici portafoglio (12 lezioni): solo NM 2025 |
| Strategie di stabilità e contrazione | ✓ | — | Gestione delle crisi tramite stabilità/retrenchment: solo NM 2025 (nel blocco strategia) |
| Operations e supply chain | ✓ | — | Processi, rete di fornitura, capacità, scorte, lean, qualità (12 lezioni): solo NM 2025 |
| Gestione dell'innovazione | ✓ | ✓ | Stesso blocco (12 lezioni identiche): unico contenuto in comune |
| Organizzazione e comportamento organizzativo | ✓ base | ✓ estesa | Le prime 3 lezioni (efficacia, cultura, gestione globale) sono identiche; il 2025 prosegue con struttura, processi decisionali e cambiamento (6 lezioni totali), il 2024 sviluppa un intero blocco di comportamento organizzativo — individui, gruppi, motivazione, leadership, HR, conflitti, comunicazione, potere, decision making (15 lezioni totali) |
| CSR e responsabilità sociale | ✓ base | ✓ estesa | Non è un sottoinsieme: sono due trattazioni distinte. Il 2025 tratta ambiente/sociale/governance in 3 lezioni sintetiche; il 2024 dedica un percorso più ampio di 10 lezioni (economia circolare, SRI, rating ESG, accountability) |
| Finanza aziendale | — | ✓ | WACC, Basilea I/II/III, bilancio, leva finanziaria, potenzialità economico-strutturale: solo piano 2024 (28 lezioni) |
| Marketing | — | ✓ | 4P, social media, green marketing, non convenzionale: solo piano 2024 (25 lezioni) |
Hai il codice 0602415SECSP08 (piano 2024, 15 CFU)? Le sezioni sulla strategia e sulle operations di questa pagina non riguardano il tuo programma. Vai direttamente a: Organizzazione → Innovazione → CSR estesa → Finanza aziendale → Marketing.
Nel gruppo trovi riassunti, schemi di studio e materiali condivisi dagli studenti — per entrambi i codici di EGI L18.
Argomenti del programma da approfondire
I due piani coprono aree quasi del tutto diverse. Questa sezione li presenta in sequenza didattica unica: prima i blocchi esclusivi del piano 2025 (strategia, operations), poi i blocchi comuni (organizzazione, innovazione), infine i blocchi esclusivi del piano 2024 (CSR estesa, finanza, marketing). Se hai il piano 2024, usa la mappa qui sotto o il box di collegamento rapido più sopra per saltare direttamente ai tuoi argomenti.
Mappa — la sequenza di questa guida
Piano 2025 — Strategia e operations
- Dall'analisi strategica al vantaggio competitivo
- Le strategie di crescita e sviluppo
- Stabilità e contrazione: gestire la crisi
- Progettazione dei processi, supply chain e capacità
- Scorte, sincronizzazione snella e qualità
Comune a entrambi — Organizzazione
- Efficacia, cultura organizzativa e gestione globale
- Le strutture organizzative
- Comportamento organizzativo: individui, gruppi e decisioni
Comune a entrambi — Innovazione
- Dalla creatività alla strategia di innovazione
- Tipologie di innovazione, design dominante e first mover
- Selezionare, sviluppare e distribuire un prodotto innovativo
- Organizzarsi per innovare: collaborazione e struttura
CSR — un blocco per piano
- CSR base: ambiente, sociale e governance (2025)
- Dalla RSI alla rendicontazione ESG (2024)
Piano 2024 — Finanza aziendale
- Funzione finanza, valutazione delle strategie e WACC
- Finanziare la crescita: venture capital, Basilea, leva finanziaria
- Potenzialità economico-strutturale e crescita sostenibile
- Gestione delle scorte e analisi di bilancio
- Ritorni anomali, turnaround e aziende no profit
Piano 2024 — Marketing
- Pianificazione di marketing e marketing mix
- Comunicazione, modello FCB e marketing non convenzionale
- Social media marketing e green marketing
Dall'analisi strategica al vantaggio competitivo (solo piano 2025)
Il programma apre con due analisi propedeutiche a qualsiasi scelta strategica: l'analisi dell'ambiente esterno, che mappa opportunità e minacce del settore in cui opera l'impresa (concorrenza, normativa, tecnologia, domanda), e l'analisi interna, che valuta le risorse e le competenze dell'impresa per capire dove può costruire un vantaggio sostenibile. Solo dopo queste due analisi ha senso scegliere come competere.
Il programma approfondisce in dettaglio due strade per costruire questo vantaggio — il costo e la differenziazione — che si combinano con l'ampiezza del campo d'azione (l'intero mercato o un segmento ristretto) nello schema classico delle strategie competitive:
Schema — Le strategie competitive
| Strategia | Base del vantaggio | Campo d'azione | Rischio principale |
|---|---|---|---|
| Leadership di costo | Costi totali più bassi del settore grazie a economie di scala, tecnologia produttiva ed efficienza delle operations | Ampio | Guerra di prezzo con i concorrenti; imitazione della struttura di costo; nuove tecnologie che azzerano il vantaggio |
| Differenziazione | Unicità percepita dal cliente (qualità, brand, innovazione, servizio) che giustifica un premium price | Ampio | Il premium price non viene sostenuto dal cliente; i costi di differenziazione superano il ricavo aggiuntivo |
| Focalizzazione | Applicazione del vantaggio di costo o di differenziazione a un segmento ristretto, dove i concorrenti generalisti sono meno efficaci | Ristretto | Erosione della nicchia; attacco di competitor specializzati; il segmento diventa troppo piccolo |
Le videolezioni ufficiali sviluppano nel dettaglio il vantaggio di costo e quello di differenziazione; la focalizzazione ne è l'applicazione a un segmento ristretto del mercato.
Collegamento: una volta scelto come competere, l'impresa deve decidere anche quanto crescere e con quali mosse — è il tema delle strategie di sviluppo.
Le strategie di crescita e sviluppo (solo piano 2025)
Schema — Strategie di crescita aziendale
| Strategia | Descrizione | Quando si usa |
|---|---|---|
| Integrazione verticale | Acquisizione di attività a monte (fornitori) o a valle (distribuzione) della catena del valore | Per ridurre la dipendenza da fornitori, controllare la qualità o catturare margini aggiuntivi |
| Fusioni e acquisizioni (M&A) | Integrazione orizzontale: acquisire o fondersi con competitor nello stesso settore per crescere rapidamente | Per guadagnare quota di mercato, sinergie operative, accesso a risorse o tecnologie |
| Strategie di collaborazione | Joint venture, alleanze strategiche, accordi di licenza, consorzi R&D | Per accedere a risorse complementari senza acquisirle, condividere rischi in mercati incerti |
| Internazionalizzazione | Espansione in mercati geografici esteri: export, franchising, joint venture internazionali, investimenti diretti esteri (IDE) | Per sfruttare vantaggi comparati, ampliare il mercato di riferimento, accedere a risorse globali |
| Diversificazione | Correlata (nuovi prodotti in settori contigui) o non correlata (conglomerate, nuovi settori senza sinergie) | Per ridurre il rischio di business, sfruttare capacità trasversali o cogliere opportunità in settori diversi |
| Matrici di portafoglio | Strumenti per allocare risorse tra le unità di business: BCG (quota × crescita), GE/McKinsey (attrattività × forza competitiva) | Per decidere dove investire, mantenere, raccogliere o disinvestire in un portafoglio di SBU diversificate |
Collegamento: non tutte le fasi della vita di un'impresa chiedono crescita — a volte l'obiettivo è resistere o ridimensionarsi in modo controllato. È il tema opposto e complementare: le strategie di stabilità e contrazione.
Stabilità e contrazione: gestire la crisi (solo piano 2025)
Accanto alle strategie di crescita, il programma tratta il caso opposto: quando l'impresa attraversa una fase di crisi o di incertezza, crescere non è la scelta giusta. Le strategie di stabilità puntano a mantenere la posizione attuale senza espansioni rischiose, in attesa di condizioni di mercato più favorevoli. Le strategie di contrazione (retrenchment) vanno oltre: riducono deliberatamente l'attività — tagliando costi, dismettendo unità di business non redditizie o uscendo da mercati marginali — per proteggere la parte sana del business. È lo stesso principio dei processi di turnaround che il piano 2024 tratta nel blocco finanza: un'impresa in difficoltà recupera equilibrio riducendosi prima di poter tornare a crescere.
Collegamento: le scelte di crescita o contrazione si traducono concretamente nel modo in cui l'impresa produce e distribuisce i propri beni — il tema delle operations.
Progettazione dei processi, supply chain e capacità (solo piano 2025)
Le operations definiscono l'efficienza e la flessibilità del sistema produttivo. Il programma parte dal posizionamento del processo (quanto standardizzare la produzione) e dalla sua analisi (come rappresentare e valutare un processo esistente), poi allarga lo sguardo alla rete di fornitura e al supply chain management — chi produce cosa, con chi ci si approvvigiona, come si gestiscono relazioni e rischi lungo la filiera — infine alla gestione della capacità, cioè al dimensionamento degli impianti rispetto alla domanda attesa.
Schema — Progettazione dei processi e della rete di fornitura
| Leva | Decisione chiave | Trade-off centrale |
|---|---|---|
| Posizionamento del processo | Collocazione tra alta varietà/basso volume (job shop) e bassa varietà/alto volume (linea di produzione) | Flessibilità vs efficienza: più standardizzi, più costi fissi ma meno adattabilità alla variazione della domanda |
| Analisi del processo | Mappatura del flusso di attività (diagrammi di processo) per individuare colli di bottiglia e tempi morti | Dettaglio dell'analisi vs tempo/costo dell'analisi stessa |
| Progettazione della rete di fornitura | Make-or-buy, selezione dei fornitori, numero di livelli della filiera | Controllo diretto vs flessibilità e costi di gestione dei rapporti con terzi |
| Supply chain management | Coordinamento dei flussi di materiali, informazioni e denaro lungo l'intera filiera; gestione delle relazioni e dei rischi | Costi vs resilienza: supply chain snelle sono efficienti ma fragili alle disruption |
| Gestione della capacità | Dimensionare gli impianti in relazione alla domanda attesa (capacità teorica vs effettiva vs utilizzata) | Eccesso di capacità (costi fissi alti) vs deficit di capacità (perdita di vendite e clienti) |
Collegamento: una volta definiti processi e capacità, restano tre leve operative da gestire nel giorno per giorno: quanto materiale tenere a scorta, come eliminare gli sprechi e come garantire la qualità.
Scorte, sincronizzazione snella e qualità (solo piano 2025)
Il programma dedica una lezione specifica alla pianificazione e controllo delle risorse (coordinare materiali, manodopera e impianti nel tempo) e chiude il blocco operations con tre leve molto verificate agli esami:
Schema — Scorte, sincronizzazione snella e qualità
| Leva | Decisione chiave | Trade-off centrale |
|---|---|---|
| Gestione delle scorte | Politiche di riordino: EOQ (Economic Order Quantity), Just-in-Time, scorta di sicurezza | Costo di mantenimento scorte vs rischio di stockout (mancanza di materiali che blocca la produzione) |
| Sincronizzazione snella (Lean) | Eliminazione degli sprechi (muda): sovrapproduzione, attese, trasporti inutili, difetti, scorte eccessive | Efficienza massima ma ridotta flessibilità di risposta a variazioni impreviste della domanda |
| Gestione della qualità | TQM (Total Quality Management), ISO 9001, Six Sigma, controllo statistico di processo | Costi della qualità (prevenzione + ispezione) vs costi della non-qualità (difetti, resi, reclami, danni reputazionali) |
Collegamento: strategia e operations riguardano cosa fa l'impresa. Da qui in avanti il programma si sposta su come è organizzata — un blocco che i due piani condividono nelle prime lezioni e poi sviluppano in modo molto diverso.
Efficacia, cultura organizzativa e gestione a livello globale (comune a entrambi i piani)
Le prime tre lezioni del blocco organizzazione sono identiche nei due piani. L'efficacia nelle organizzazioni d'impresa studia come valutare se un'organizzazione raggiunge davvero i propri obiettivi, distinguendo l'efficacia (fare le cose giuste) dall'efficienza (farle con il minor uso di risorse). La cultura organizzativa è l'insieme di valori, norme non scritte e comportamenti condivisi che orientano le persone in azienda — un fattore spesso più determinante delle procedure formali. Gli elementi di gestione d'impresa a livello globale introducono infine le sfide organizzative specifiche di chi opera su più mercati e culture (coordinamento a distanza, standardizzazione vs adattamento locale).
Collegamento: questi tre concetti descrivono il "come si comporta" un'organizzazione; il passo successivo è capire come viene disegnata sulla carta — la struttura organizzativa.
Le strutture organizzative (comune a entrambi i piani)
Schema — Le principali strutture organizzative
| Struttura | Caratteristiche | Punti di forza e limiti |
|---|---|---|
| Funzionale | Dipartimenti per funzione (marketing, produzione, finanza, HR, R&D); un'unica linea di autorità verticale | Efficienza e specializzazione elevata; rischio di silos funzionali e coordinamento lento tra reparti |
| Divisionale | Unità autonome per prodotto, area geografica o tipo di cliente, ciascuna con funzioni proprie | Flessibilità e adattamento al mercato locale; duplicazione delle risorse tra divisioni |
| A matrice | Doppia linea di autorità: funzionale (dipartimento) e progettuale (project manager); i dipendenti riportano a due responsabili | Massimizza l'uso delle competenze trasversali; complessità gestionale e conflitti di autorità frequenti |
| A rete (network) | Coordinamento tramite mercato e partnership esterne; l'impresa mantiene le competenze core e esternalizza il resto | Massima flessibilità e costi fissi bassi; rischio di perdita di controllo e di know-how strategico |
Collegamento: la struttura è lo scheletro dell'organizzazione; il piano 2025 si ferma qui aggiungendo solo i processi decisionali e la gestione del cambiamento, mentre il piano 2024 sviluppa un intero blocco su come le persone si comportano dentro quello scheletro.
Comportamento organizzativo: individui, gruppi e processi decisionali (base comune, molto estesa nel piano 2024)
Per il piano 2025 questo blocco si chiude con due lezioni: i processi decisionali in azienda (come si decide, chi decide, con quali informazioni) e la gestione del cambiamento organizzativo e dell'apprendimento (come un'organizzazione modifica strutture e comportamenti nel tempo). Il piano 2024 (15 lezioni contro 6) sviluppa lo stesso terreno in profondità, aggiungendo i comportamenti individuali nelle organizzazioni (percezione, atteggiamenti, personalità), i comportamenti di gruppi e team, la progettazione del lavoro (work design) e l'apprendimento organizzativo come modifica del comportamento dei dipendenti nel tempo:
Schema — Temi di comportamento organizzativo (piano 2024, 15 lezioni)
| Tema | Contenuti chiave | Modelli di riferimento |
|---|---|---|
| Motivazione | Teorie della motivazione al lavoro: bisogni, aspettative, equità, obiettivi | Maslow (gerarchia bisogni), Herzberg (igiene/motivatori), Vroom (aspettativa × valenza) |
| Leadership | Stili di leadership, approcci situazionali, leadership trasformazionale vs transazionale | Modello di Fiedler, modello di Hersey e Blanchard, leadership trasformazionale di Burns |
| Gestione delle risorse umane (HR) | Reclutamento, selezione, formazione, valutazione delle prestazioni, sistemi di reward | Ciclo HR (plan → recruit → develop → retain), performance management |
| Comunicazione e potere | Reti di comunicazione organizzativa, fonti di potere nelle organizzazioni, politiche interne | Modello di French e Raven (5 basi del potere), reti formali vs informali |
| Gestione dei conflitti | Tipologie di conflitto, strategie di risoluzione (competizione, collaborazione, compromesso, accomodamento, evitamento) | Modello Thomas-Kilmann; negoziazione distributiva vs integrativa |
| Comportamenti individuali e di gruppo | Percezione, atteggiamenti e personalità a livello individuale; coesione, ruoli e norme nei team | Modelli di dinamica di gruppo; work design (arricchimento e ampliamento del compito) |
| Apprendimento organizzativo e decision making | Modifica del comportamento dei dipendenti tramite rinforzo e apprendimento; processi decisionali individuali e di gruppo | Razionalità limitata; euristiche e bias nelle decisioni manageriali |
Collegamento: chiuso il blocco sull'organizzazione, entrambi i piani convergono di nuovo sull'unico argomento realmente in comune: la gestione dell'innovazione.
Dalla creatività alla strategia di innovazione (comune a entrambi i piani — 12 lezioni)
L'innovazione è l'unica macro-area comune a entrambi i piani, con le stesse 12 lezioni (in ordine leggermente diverso). Il programma apre chiedendosi da dove nasce l'innovazione: dall'impatto che ha sulla società, da un approccio strategico deliberato e dalla creatività individuale e di team. Segue il passaggio dalla creatività — che resta un potenziale — all'innovazione vera e propria, tramite gli innovation network: reti di relazioni (interne ed esterne all'azienda) che permettono di tradurre un'idea in un progetto realizzabile. Solo a questo punto ha senso definire una strategia per l'innovazione: quanto investire, su quali tecnologie, con quale orizzonte temporale.
Collegamento: una volta deciso di innovare, il programma classifica che tipo di innovazione si sta perseguendo — una scelta che cambia radicalmente il rischio e l'orizzonte del progetto.
Tipologie di innovazione, design dominante e first mover (comune a entrambi i piani)
Schema — Classificazione delle tipologie di innovazione
| Dimensione | Tipo | Descrizione ed esempio |
|---|---|---|
| Per oggetto | Di prodotto | Nuovi beni o servizi o miglioramenti significativi delle caratteristiche funzionali — es. smartphone, farmaco biotech, streaming video |
| Di processo | Nuovi metodi di produzione, distribuzione o organizzazione interna — es. linea automatizzata, ERP, e-commerce | |
| Per intensità | Radicale | Rompe la traiettoria tecnologica precedente e crea nuovi paradigmi di settore — es. Internet, motore a vapore, penicillina |
| Incrementale | Miglioramento graduale di prodotti o processi esistenti senza cambiare l'architettura di fondo — es. nuova versione di un software | |
| Per architettura | Architetturale | Ricombina componenti esistenti in una nuova configurazione di sistema — es. il laptop come riarrangiamento del desktop in forma portatile |
| Modulare | Cambia uno o più componenti senza alterare l'architettura complessiva del prodotto — es. sostituzione del processore mantenendo la stessa piattaforma |
Il design dominante è la configurazione di prodotto che il mercato finisce per adottare come standard de facto in una fase iniziale di incertezza tecnologica (es. il layout QWERTY, il formato USB) — da quel momento la competizione si sposta dall'innovazione radicale al miglioramento incrementale attorno allo standard. Il programma lo collega anche alla multidimensionalità del valore (un'innovazione crea valore su più assi — prestazioni, costo, esperienza d'uso — non solo su uno) e alla modularità, che influenza quanto rapidamente la competizione tra imprese si intensifica attorno al nuovo standard.
First mover: vantaggi e svantaggi
Schema — First mover: vantaggi vs svantaggi
| Aspetto | Vantaggio del first mover | Svantaggio / rischio |
|---|---|---|
| Posizionamento | Prima scelta nella mente del consumatore; brand awareness costruita prima dei concorrenti | Entrare in un mercato non ancora pronto (too early): educare il mercato è costoso e lungo |
| Risorse e brevetti | Accesso privilegiato a risorse scarse: brevetti, fornitori chiave, canali distributivi, talenti | Lock-in su tecnologie che poi diventano obsolete se emerge un design dominante diverso |
| Costi e scala | Curve di esperienza e di scala acquisite prima dei concorrenti → costi più bassi nel tempo | Alti costi iniziali di R&D e sviluppo del mercato sostenuti da soli (i follower li evitano) |
| Apprendimento | Conoscenza accumulata del mercato e dei clienti non replicabile facilmente dai follower | I follower imparano dagli errori del first mover (free-riding sull'innovazione altrui) |
Collegamento: classificato il tipo di innovazione, il programma passa dalla teoria alla pratica: come si sceglie, si sviluppa e si porta sul mercato un prodotto innovativo.
Selezionare, sviluppare e distribuire un prodotto innovativo (comune a entrambi i piani)
Non tutte le idee innovative diventano progetti: il programma tratta i criteri per scegliere i progetti innovativi su cui investire (potenziale di mercato, fattibilità tecnica, coerenza con le competenze esistenti). Una volta scelto il progetto, la lezione su come gestire il processo di sviluppo di un prodotto innovativo ne segue le fasi — dal concept al prototipo al lancio — e quella su come gestire i team di sviluppo ne affronta la dimensione organizzativa interna (competenze multidisciplinari, coordinamento tra R&D, produzione e marketing). Chiude il blocco la scelta di come distribuire un prodotto innovativo sul mercato: i canali e i tempi di lancio incidono quanto il prodotto stesso sul suo successo.
Collegamento: sviluppare un prodotto innovativo raramente è un percorso in solitaria — il programma chiude il blocco innovazione guardando fuori e dentro l'azienda: con chi collaborare e come organizzarsi internamente.
Organizzarsi per innovare: collaborazione e struttura (comune a entrambi i piani)
Le strategie di collaborazione per l'innovazione — alleanze con altre imprese, università, centri di ricerca — permettono di accedere a competenze e tecnologie che l'impresa non possiede internamente, condividendo al tempo stesso il rischio del progetto. L'organizzazione aziendale per l'innovazione chiude il cerchio chiedendosi come strutturare internamente l'impresa per favorire l'innovazione — team dedicati, unità autonome (skunkworks), o innovazione diffusa in tutte le funzioni — un tema che si aggancia direttamente alle strutture organizzative viste in precedenza.
Collegamento: il blocco innovazione chiude i contenuti comuni ai due piani. Da qui il piano 2025 approfondisce la CSR di base, mentre il piano 2024 la sviluppa con un percorso più ampio prima di passare a finanza e marketing.
CSR base: ambiente, sociale e governance (solo piano 2025)
Il piano 2025 chiude il programma con tre lezioni sintetiche sulla Responsabilità Sociale d'Impresa (CSR), una per ciascuna delle tre dimensioni classiche:
Schema — CSR: le tre dimensioni (piano 2025)
| Area CSR | Contenuti |
|---|---|
| Environmental safeguard | Gestione degli impatti ambientali, efficienza energetica, riduzione delle emissioni, framework ESG |
| Social concerns | Condizioni di lavoro, parità di genere, inclusione, impatto sulle comunità locali |
| Effective corporate governance | Struttura del CdA, trasparenza, controllo interno, prevenzione dei conflitti d'interesse |
Collegamento: il piano 2024 non riprende queste stesse tre lezioni — sviluppa la CSR con un percorso proprio, più lungo e più orientato alla rendicontazione.
Dalla RSI alla rendicontazione ESG (solo piano 2024 — 10 lezioni)
Il piano 2024 dedica un percorso di 10 lezioni alla Responsabilità Sociale d'Impresa (RSI), diverso nell'impostazione da quello sintetico del piano 2025. Parte dalla responsabilità sociale come concetto generale e da un approccio critico alla RSI (i limiti e le critiche mosse a un uso solo di facciata della sostenibilità), per poi collegarla esplicitamente alla corporate governance e alla sua dimensione strategica — la RSI non come costo ma come leva competitiva. Da qui il programma entra nella parte più operativa:
Schema — CSR estesa: rendicontazione e finanza sostenibile (piano 2024)
| Tema | Contenuti |
|---|---|
| Economia circolare | RSI ed economia circolare: modelli di business circolari, riduzione dei rifiuti, ciclo di vita del prodotto |
| Accountability e disclosure | Strumenti per l'accountability e la misurazione della responsabilità sociale; corporate social performance e disclosure verso gli stakeholder |
| Fondi di investimento socialmente responsabili (SRI) | Criteri di selezione dei fondi SRI e doveri fiduciari di chi li gestisce verso gli investitori |
| Rating di sostenibilità | Metodologie di rating ESG (agenzie specializzate) e loro impatto sulla reputazione e sul costo del capitale dell'impresa |
Collegamento: il rating di sostenibilità incide sul costo del capitale — è il primo ponte verso il blocco più corposo del piano 2024: la finanza aziendale.
Funzione finanza, valutazione delle strategie e WACC (solo piano 2024)
Il piano 2024 dedica 28 lezioni alla finanza aziendale — assente nel piano 2025. Si parte dalla funzione finanza come centro di profitto e di controllo del cash-flow, per poi affrontare la valutazione economica delle strategie e i diversi approcci all'analisi del valore — cioè come tradurre in termini finanziari una scelta strategica prima ancora di attuarla. Il concetto cardine del blocco è il costo del capitale:
Schema — Il costo del capitale (WACC)
| Tema | Contenuti e formule chiave | Esercitazioni |
|---|---|---|
| Costo del capitale (WACC) | WACC = Kd × (1−t) × D/(D+E) + Ke × E/(D+E). Costo del debito (Kd), costo dell'equity (Ke, modello CAPM: Ke = Rf + β × (Rm − Rf)), struttura finanziaria ottimale | Calcolo del WACC dato D, E, tassi; confronto scenari di indebitamento |
Collegamento: il costo del capitale dipende da dove l'impresa trova le proprie risorse finanziarie — dai soci fondatori fino al sistema bancario.
Finanziare la crescita: venture capital, Basilea e leva finanziaria (solo piano 2024)
Il programma distingue le fonti di finanziamento per fase di vita dell'impresa: gli investitori in capitale di rischio (venture capital) e i business angels finanziano le imprese giovani ad alto potenziale in cambio di quote; il canale bancario tradizionale è invece regolato dagli accordi di Basilea, che il programma tratta in dettaglio, insieme all'orientamento imprenditoriale come determinante della capacità di attrarre risorse finanziarie per crescere.
Schema — Regolamentazione bancaria e leva finanziaria
| Tema | Contenuti e formule chiave | Esercitazioni |
|---|---|---|
| Regolamentazione bancaria (Basilea I / II / III) | Basilea I (1988): requisito patrimoniale minimo 8%; Basilea II (2004): tre pilastri (requisiti patrimoniali, supervisione, disciplina di mercato); Basilea III (2010–): capital conservation buffer, liquidity coverage ratio, razionamento del credito | Calcolo del capital ratio; impatto su accesso al credito per le imprese |
| Leva operativa e finanziaria | Leva operativa: sensibilità del MON alle variazioni del fatturato (DOL = MC/MON). Leva finanziaria: effetto dell'indebitamento sul ROE (ROE = ROI + (ROI − Kd) × D/E) | Calcolo del grado di leva operativa e finanziaria; breakeven analysis |
Collegamento: quanto un'impresa può crescere senza squilibrare la propria struttura finanziaria dipende da due modelli specifici del programma.
Potenzialità economico-strutturale e crescita sostenibile (solo piano 2024)
La potenzialità economico-strutturale è un modello, con relativa esercitazione numerica nel programma, che misura la capacità dell'impresa di generare risultati economici in rapporto alla propria struttura di costi fissi e variabili — un concetto complementare alla leva operativa vista sopra. Il modello di crescita sostenibile risponde invece a una domanda diversa: quanto può crescere il fatturato senza che la struttura finanziaria dell'impresa vada in squilibrio.
Schema — Il modello di crescita sostenibile
| Concetto | Formula / logica | Esercitazione |
|---|---|---|
| Crescita sostenibile | Tasso di crescita sostenibile g* = ROE × b, dove b è il tasso di ritenzione degli utili (1 − payout) | Calcolo di g* con diversi scenari di payout; analisi della coerenza tra crescita attesa e struttura finanziaria |
Collegamento: capacità produttiva e crescita finanziaria si intrecciano con un'ultima leva operativa che il piano 2024 tratta dentro il blocco finanza, non nelle operations: la gestione delle scorte.
Gestione delle scorte e analisi di bilancio (solo piano 2024)
Il piano 2024 non ha un blocco operations autonomo, ma tratta comunque la gestione delle scorte (con relativa esercitazione) dentro il blocco finanza — stessa logica EOQ/JIT che il piano 2025 vede in operations, qui letta in chiave di impatto sui flussi di cassa. Il resto del blocco riguarda la lettura del bilancio ufficiale dell'impresa:
Schema — Analisi di bilancio (con esercitazioni)
| Tema | Contenuti | Esercitazioni |
|---|---|---|
| Riclassificazione del bilancio | Riclassificazione dello Stato Patrimoniale (impieghi/fonti; breve/medio-lungo termine) e del Conto Economico a valore aggiunto | Riclassificazione di un bilancio reale |
| Analisi di bilancio per indici | Indici di liquidità (current ratio, quick ratio), solidità (D/E, gearing), redditività (ROE, ROI, ROS), efficienza (rotazione attivo) | Calcolo e interpretazione degli indici |
| Prospetto delle fonti e degli impieghi | Rendiconto finanziario: da dove arrivano le risorse finanziarie del periodo e dove vengono impiegate | Costruzione del prospetto fonti-impieghi |
Collegamento: il blocco finanza si chiude con tre temi più applicativi, utili a capire come si legge la performance di un'impresa dall'esterno o in situazioni particolari.
Ritorni anomali, turnaround e aziende no profit (solo piano 2024)
Le ultime lezioni del blocco finanza toccano tre temi applicativi distinti. I ritorni anomali e l'analisi fondamentale riguardano come valutare se il rendimento di un titolo si discosta da quanto atteso dal mercato, sulla base dei fondamentali economico-finanziari dell'impresa. I processi di turnaround — lo stesso concetto richiamato a proposito delle strategie di contrazione del piano 2025 — descrivono come un'impresa in crisi recupera l'equilibrio economico-finanziario. Chiude il blocco un tema a sé: la performance delle aziende no profit, che richiede indicatori diversi da quelli visti finora perché l'obiettivo non è la massimizzazione del profitto ma il raggiungimento della missione sociale.
Collegamento: chiuso il blocco finanza, il piano 2024 dedica l'ultima parte del programma a un'area completamente diversa: il marketing.
Pianificazione di marketing e marketing mix (solo piano 2024)
Il piano 2024 dedica le ultime 25 lezioni al marketing aziendale. Si parte dall'introduzione alla funzione marketing e dalla sua collocazione nel business plan, per poi passare al market plan e alla strategia di marketing vera e propria. Il cuore operativo del blocco è il marketing mix (le "4P"):
Schema — Il marketing mix (4P)
| Leva | Contenuti principali |
|---|---|
| Product | Variabili di prodotto, lancio di nuovi prodotti, ciclo di vita del prodotto |
| Price | Politiche di prezzo (scrematura, penetrazione, pricing psicologico) |
| Place | Distribuzione: canali diretti/indiretti, intensiva/selettiva/esclusiva |
| Promotion | Comunicazione: advertising, PR, direct marketing — sviluppata nella sezione successiva |
Il ciclo di vita del prodotto — una delle leve della "P" di Product — attraversa quattro fasi con implicazioni di marketing diverse in ciascuna:
Introduzione
Vendite basse e crescita lenta, investimenti in comunicazione elevati per far conoscere il prodotto, prezzo spesso orientato alla scrematura o alla penetrazione.
Crescita
Vendite in forte aumento, ingresso dei primi concorrenti, focus su distribuzione e differenziazione del prodotto rispetto ai follower.
Maturità
Vendite stabili, mercato saturo, competizione soprattutto sul prezzo e sulla fidelizzazione del cliente esistente.
Declino
Vendite in calo, l'impresa valuta se disinvestire, riposizionare il prodotto o accompagnarne l'uscita dal mercato.
Collegamento: la "P" di Promotion apre la parte del programma dedicata a come si comunica il prodotto — dal budget pubblicitario alle tecniche di comunicazione più originali.
Comunicazione, modello FCB e marketing non convenzionale (solo piano 2024)
Il programma introduce il modello FCB (Foote, Cone & Belding) per decidere il tipo di comunicazione più efficace in base al livello di coinvolgimento del consumatore e alla natura razionale o emotiva della decisione d'acquisto, insieme ai criteri per definire il budget pubblicitario e il communication mix complessivo. Accanto alla comunicazione convenzionale, il programma tratta diverse tecniche non convenzionali:
Schema — Marketing non convenzionale
| Tecnica | Descrizione |
|---|---|
| Guerrilla marketing | Azioni sorprendenti a basso costo in spazi non convenzionali per generare notorietà |
| Viral marketing | Diffusione peer-to-peer del messaggio, che si propaga tra i consumatori senza investimento pubblicitario diretto |
| Ambush marketing | Associarsi comunicativamente a un evento (es. sportivo) senza esserne sponsor ufficiale |
| Subvertising | Parodia critica di una pubblicità esistente, spesso usata in chiave di critica sociale |
| Retro/vintage marketing | Richiamo nostalgico a estetiche o prodotti del passato per creare un legame emotivo con il consumatore |
| Comunicazione narrativa (storytelling) | Costruzione di un racconto attorno al brand o al prodotto invece della semplice presentazione delle caratteristiche |
Collegamento: molte di queste tecniche trovano oggi il loro spazio naturale online — l'ultimo blocco del programma sposta l'attenzione sul digitale e sulla sostenibilità della comunicazione.
Social media marketing e green marketing (solo piano 2024)
Il programma tratta il social media marketing nelle sue implicazioni per le imprese, inclusa la costruzione di una social media policy e il ciclo analisi → strategia → azioni, insieme alla gestione dell'eReputation — la reputazione online dell'impresa, costruita anche attraverso i contenuti generati dagli utenti. Chiude il programma il tema della comunicazione ambientale:
Schema — Green marketing e greenwashing
| Tema | Contenuti |
|---|---|
| Green marketing | Comunicare la sostenibilità del prodotto o dell'impresa in modo credibile, con certificazioni ambientali a supporto |
| Greenwashing | Comunicazione ambientale ingannevole o non supportata da prove oggettive — rischi reputazionali e legali |
Stai preparando Economia e gestione delle imprese L18? Nel gruppo trovi chi ha già superato l'esame con entrambi i codici, schemi condivisi e confronti tra i due programmi.
Metodo di studio consigliato dai colleghi
Il percorso dipende dal piano di studi. Prima di tutto: verifica il tuo codice sul portale Pegaso.
Piano 2025 — codice 0602509SECSP08NM (9 CFU, 45 lezioni)
- Suddividi le macro-aree e affrontale una alla volta. Ogni area ha una logica interna diversa (strategia, operations, organizzazione, innovazione, CSR). Finisci una prima di passare all'altra.
- I framework visivi sono la priorità. Le strategie competitive, le matrici BCG e Ansoff, le strutture organizzative, le tipologie di innovazione — memorizza ciascuno per tabella. È più efficiente che per testo.
- La calcolatrice è ammessa ma il programma è prevalentemente teorico. Qualche esercizio numerico sulle operations (EOQ, calcolo capacità), ma la gran parte delle 31 domande riguarda definizioni e classificazioni. Non aspettarti calcoli complessi.
- Collega le aree tra loro. Strategia → operations → organizzazione → innovazione → CSR: capire le connessioni aiuta nelle domande di applicazione.
Piano 2024 — codice 0602415SECSP08 (15 CFU, 90 lezioni)
- Il programma è il doppio: pianifica almeno 8-10 settimane. Con 90 lezioni distribuite in blocchi diversissimi tra loro (innovazione, organizzazione, CSR, finanza, marketing), il rischio di sottovalutare il carico è alto. Studia un blocco alla settimana.
- La finanza richiede pratica numerica. Il blocco finanza (28 lezioni) include esercitazioni su WACC, leva finanziaria, indici di bilancio, potenzialità economico-strutturale e crescita sostenibile. Esercita i calcoli a mano con la calcolatrice: le 31 domande dello scritto possono includere esercizi numerici.
- Il Riassunto Magica copre il tuo programma. Il riassunto che circola (~240 pagine) è stato scritto per il codice 0602415SECSP08. È il riferimento corretto per il piano 2024 — ma verifica sempre le lezioni coperte prima di fare affidamento su materiali altrui.
- Non confondere i contenuti con il piano 2025. Chi ha il codice NM 2025 ha studiato strategia e operations che non trovate nel vostro programma. Non usate i loro riassunti per la finanza o il marketing: quei capitoli non esistono nel piano 2025.
Schema — Confronto esame: piano 2025 vs piano 2024
| Caratteristica esame | Piano 2025 (NM) 0602509SECSP08NM |
Piano 2024 0602415SECSP08 |
|---|---|---|
| Domande scritto | 31 (24 intermedia + 7 finale, oppure prova unica) | 31 (24 intermedia + 7 finale, oppure prova unica) |
| CFU | 9 | 15 |
| Frequenza minima richiesta | 70% | 80% |
| Prova orale alternativa | Sì (entrambi) — solo nelle sessioni di febbraio e settembre | |
| Premialità didattica sincrona | Sì, fino a +2 punti (indicata nel programma) | Non indicata nel programma ufficiale |
Studia con chi sta preparando questo esame ora — nel gruppo trovi studenti che hanno già superato EGI L18 con entrambi i codici, con schemi e strategie per la prova intermedia.
Domande dalla community
- L'esame di EGI è davvero fattibile come dicono?
- La maggior parte degli studenti lo descrive come gestibile se si studia con costanza. Per il piano 2025 (9 CFU, 31 domande) il volume è più contenuto e le domande riprendono da vicino i questionari di autoverifica. Per il piano 2024 (15 CFU, 31 domande) il programma è il doppio e include una sezione di finanza con esercitazioni numeriche — chi sottovaluta il carico si trova in difficoltà. In entrambi i casi la calcolatrice è utile.
- Quanto tempo ci vuole per preparare EGI?
- Per il piano 2025 (9 CFU) gli studenti che l'hanno già sostenuto indicano 4-6 settimane con studio regolare. Per il piano 2024 (15 CFU) servono almeno 8-10 settimane: il blocco finanza da solo richiede esercitazione numerica che non si improvvisa. Verifica il tuo codice prima di pianificare.
- Il Riassunto Magica da 240 pagine vale per tutti?
- No. Il Riassunto Magica (Riassunto_Magica_EPI_0602415SECSP08) è scritto per il codice 0602415SECSP08 (piano 2024, 15 CFU). Copre innovazione, comportamento organizzativo esteso, CSR estesa, finanza e marketing — che sono esattamente i contenuti del piano 2024. Se hai il codice 0602509SECSP08NM (piano 2025, 9 CFU), quel riassunto copre solo il blocco innovazione del tuo programma e non include strategia, operations e CSR base che invece fanno parte del tuo piano. Non usarlo come riferimento principale per il piano 2025.
- Le domande d'esame sono simili alle autovalutazioni?
- Molti studenti riferiscono una sovrapposizione significativa tra i questionari di autoverifica delle videolezioni e le domande dello scritto. Non è detto che siano identiche di sessione in sessione, ma prepararsi sistematicamente su quelle è una strategia efficace e confermata dalla community per entrambi i codici.
Come funziona l'esame
Come tutti gli esami Pegaso, Mercatorum e San Raffaele dal 2026: prova intermedia online (Lockdown Browser, da casa) seguita da prova finale obbligatoria in presenza per verbalizzare il voto definitivo. Per EGI è anche prevista, solo nelle sessioni di febbraio e settembre, un'alternativa in forma di prova orale unica sull'intero programma.
Le modalità cambiano frequentemente: numero di domande, sessioni in presenza, punti premialità, tablet vs orale. Trovi tutto spiegato nella guida completa, sempre aggiornata:
Come funzionano gli esami Pegaso, Mercatorum e San Raffaele →Questa materia ti prepara a…
- Economia Aziendale L18 Pegaso — è il prerequisito consigliato di EGI: il linguaggio di base (variazioni finanziarie/economiche, prospetti di reddito e capitale) torna utile per leggere i bilanci nel blocco finanza del piano 2024 e per capire la creazione di valore nella strategia del piano 2025
- Marketing L18 Pegaso — se hai il piano 2025 (cod. NM), EGI e Marketing condividono l'analisi competitiva: la visione strategica di EGI rafforza la comprensione del contesto in cui si costruisce il marketing mix; se hai il piano 2024, il blocco marketing di EGI stesso ne anticipa già buona parte dei contenuti
- Teorie e governo dell'impresa — è il prerequisito ufficiale indicato nel programma: la struttura organizzativa e i processi decisionali di EGI sono il complemento naturale alle teorie di governance viste in precedenza
- Management for Society — stesso slot di piano per l'indirizzo Imprese Digitali, utile per confrontare le diverse impostazioni
- Economia e gestione delle imprese turistiche — stesso slot di piano per l'indirizzo Management delle Imprese Turistiche
- LM56 Scienze Economiche / LM77 Management — la visione sistemica di EGI (strategia + finanza + innovazione) è il punto di partenza delle magistrali di management accessibili dopo L18
Domande frequenti
Dipende dal piano di studi: 9 CFU nel piano 2025 (codice 0602509SECSP08NM), secondo anno; 15 CFU nel piano 2024 (codice 0602415SECSP08). I due piani hanno programmi strutturalmente diversi: verifica il codice assegnato sul tuo piano di studi nel portale Pegaso prima di iniziare a studiare.
I contenuti dipendono dal piano: il piano 2025 (9 CFU, cod. 0602509SECSP08NM, 45 videolezioni) copre analisi strategica e vantaggio competitivo, strategie di crescita e di crisi, operations e supply chain, organizzazione di base, innovazione (12 lezioni) e CSR di base. Il piano 2024 (15 CFU, cod. 0602415SECSP08, 90 videolezioni) copre invece innovazione (le stesse 12 lezioni), CSR estesa in un percorso di 10 lezioni, un intero blocco di comportamento organizzativo (15 lezioni), finanza aziendale (28 lezioni: WACC, Basilea I/II/III, bilancio, leva finanziaria) e marketing (25 lezioni: 4P, comunicazione non convenzionale, social media, green marketing). I due piani si sovrappongono solo sul blocco innovazione: prima di usare materiali altrui, verifica il tuo codice.
Sì per il piano 2025: il programma ufficiale la richiede esplicitamente, insieme a fogli bianchi e penna, per svolgere la prova. Per il piano 2024 il programma non lo ripete testualmente, ma la sezione di finanza aziendale include calcoli su WACC, leva finanziaria, indici di bilancio e crescita sostenibile che nella pratica la rendono necessaria.
Il formato è lo stesso per entrambi i codici: una prova intermedia a distanza (24 domande) più una prova finale in presenza (7 domande) — 31 domande complessive — oppure, in alternativa, una prova unica in presenza da 31 domande sull'intero programma. È prevista anche, solo nelle sessioni di febbraio e settembre, una prova orale unica sull'intero programma. La frequenza minima richiesta cambia: 70% per il piano 2025, 80% per il piano 2024. Il programma ufficiale del piano 2025 indica esplicitamente fino a 2 punti di premialità per la didattica sincrona; per il piano 2024 questa premialità non risulta indicata nel programma ufficiale.
Non è solo una differenza di CFU — i programmi sono strutturalmente diversi. Il codice 0602509SECSP08NM (piano 2025, 9 CFU) copre analisi strategica, vantaggio competitivo, strategie di crescita e di crisi, operations, organizzazione di base e CSR di base, oltre al blocco innovazione. Il codice 0602415SECSP08 (piano 2024, 15 CFU) copre lo stesso blocco innovazione ma poi si sviluppa in comportamento organizzativo esteso, CSR estesa, finanza aziendale e marketing — temi assenti nel piano 2025. Materiali preparati per un codice non coprono correttamente l'altro.
Sì, esiste un gruppo dedicato a chi ha il codice 0602415SECSP08 o 0602509SECSP08NM. Trovi il link di accesso nella scheda materia in cima a questa pagina oppure nella community Telegram L18.
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