Teorie e governo dell'impresa L18 Pegaso

Teorie e governo dell'impresa è la materia che introduce il pensiero manageriale nel corso L18 Pegaso. Mentre Economia Aziendale costruisce il linguaggio dei numeri — prospetti, variazioni, reddito — Teorie e governo costruisce il linguaggio delle strutture: perché le imprese sono governate in un certo modo, chi comanda davvero, come si trasferisce il potere tra generazioni. Chi la studia capisce per la prima volta la logica dietro a concetti come CdA, patti tra soci, management vs. proprietà.

Gli argomenti del programma sono concetti: non si memorizzano, si capiscono. Ragionare su un caso concreto o mettere in relazione due teorie è il livello di comprensione che il programma richiede.

Di cosa parla — programma 2025 (6 CFU, 30 lezioni)

Il programma 2025 si articola in tre blocchi tematici distinti. Puoi vederli chiaramente dalla struttura delle videolezioni:

Blocco 1 — Teorie dell'impresa (lezioni 1-12)

Dodici teorie che spiegano perché l'impresa funziona come funziona — e come i diversi studiosi hanno risposto alla domanda fondamentale: chi governa l'impresa, nel cui interesse, e con quali conseguenze.

• Teoria dell'agenzia e Stewardship theory — il rapporto principale-agente e la sua controparte "fedele"
• Teoria degli stakeholder — l'impresa deve rispondere a tutti i portatori di interesse, non solo agli azionisti
• Socioemotional Wealth Theory (SEW) — specifica per le imprese familiari: la famiglia rinuncia ai rendimenti finanziari per preservare il controllo
• Teoria evoluzionista — le imprese evolvono per routine e variazione selettiva, come gli organismi biologici
• Organizzazione scientifica del lavoro — Taylor: decomposizione del lavoro, efficienza, specializzazione
• Teoria della direzione amministrativa — Fayol: le 5 funzioni del management e i 14 principi
• Teoria dei costi di transazione (TCE) — Coase e Williamson: quando conviene produrre internamente vs. acquistare sul mercato
• Resource Based View (RBV) — il vantaggio competitivo nasce dalle risorse interne rare, inimitabili, non sostituibili
• Knowledge Based View (KBV) — evoluzione della RBV: la conoscenza è la risorsa strategica fondamentale
• Teoria delle capacità dinamiche — la capacità di rinnovare le competenze in risposta al cambiamento
• Teoria cognitivista dell'organizzazione — le organizzazioni come sistemi di elaborazione delle informazioni
• Isomorfismo istituzionale — le organizzazioni si conformano alle aspettative del loro campo per ottenere legittimità

Blocco 2 — Corporate governance (lezioni 13-24)

La governance è il sistema con cui le imprese vengono dirette e controllate. Il blocco copre l'intera architettura:

• Nascita ed evoluzione della corporate governance
• Modelli di governo e organi (CdA, Collegio sindacale, Consiglio di sorveglianza)
• Sistema proprietario: azionisti, patti parasociali, capitale di comando
• Il management e la remunerazione dei dirigenti
• Sistemi di controllo interno
• Modello 231 — D.Lgs. 231/2001: responsabilità degli enti, OdV, sistema sanzionatorio
• ESG — il legame tra governance e sostenibilità, contesto normativo
• Compliance aziendale
• AI e blockchain: la governance del futuro

Blocco 3 — Impresa familiare (lezioni 25-30)

Il 20% delle lezioni è dedicato all'impresa familiare — una specificità italiana rilevante per chi lavora o lavorerà in un contesto familiare.

• Definizione e approcci teorici (quando un'impresa è "familiare")
• Caratteristiche e peculiarità: obiettivi misti, socioemotional wealth
• Governance delle imprese familiari: family council, family constitution
• Il passaggio generazionale — la sfida principale dell'impresa familiare: la continuità tra generazioni è tra le tematiche centrali del blocco
• Strumenti di governo: patti di famiglia, trust
• Longevità dell'impresa familiare

Nella sezione Argomenti del programma da approfondire seguiamo lo stesso ordine dei tre blocchi — prima le teorie, poi la governance, poi l'impresa familiare — ma raggruppiamo le dodici teorie iniziali per tema invece che per numero di lezione, per renderle più facili da confrontare tra loro.

Due codici: il programma nel tempo

Il codice materia non si sceglie: viene assegnato dall'università in base al piano di studi del tuo anno accademico. I due codici differiscono in modo significativo: il piano 2024 contiene il doppio delle lezioni.

Come trovare il tuo codice materia

Vai nella sezione Corsi della piattaforma (non in Carriera): il codice compare accanto al nome dell'insegnamento. Se hai 0602506SECSP08IINM stai nel piano 2025 (6 CFU). Se hai 0602410SECSP08IV stai nel piano 2024 (10 CFU).

Il resto di questa guida si concentra sul codice 2025. Se hai il codice 2024, le sezioni teorica, governance e impresa familiare sono identiche — devi aggiungere strategie competitive e CSR.

L18 Pegaso: i percorsi di studio

Il corso L-18 di Pegaso si articola in tre percorsi: Business Management e Consulenza Direzionale (il percorso "Statutario", il più generalista), Imprese Digitali e ESG Management e Management delle Imprese Turistiche. A differenza di altre materie del piano che cambiano nome o codice da un indirizzo all'altro, Teorie e Governo dell'Impresa è una materia del 1° anno comune a tutti e tre i percorsi: stesso codice (0602506SECSP08IINM, 6 CFU per l'a.a. 25/26), stesso programma, indipendentemente dall'indirizzo scelto.

Argomenti del programma da approfondire

Il programma copre trenta videolezioni molto diverse tra loro — dodici teorie manageriali, dodici lezioni di corporate governance, sei sull'impresa familiare. Le percorriamo qui nello stesso ordine dei tre blocchi ufficiali: prima il linguaggio per capire perché l'impresa esiste e chi la controlla, poi come si traduce in pratica nella governance, infine il caso specifico in cui proprietà e famiglia coincidono. Le dodici teorie iniziali, però, le raggruppiamo per la domanda a cui rispondono, non per numero di lezione. Uno schema di sintesi e un collegamento causale seguono ogni argomento.

Un secolo di pensiero manageriale: da dove nascono le teorie dell'impresa

Il programma presenta le dodici teorie del Blocco 1 come un elenco, ma non sono nate insieme: coprono quasi un secolo di studi, ciascuna in risposta ai limiti o alle domande lasciate aperte da quella precedente. Vederle in ordine cronologico aiuta a capire perché il programma le raggruppa nel modo in cui le raggruppiamo qui sotto.

Collegamento: il programma prende da questo secolo di studi dodici teorie e le raggruppa per la domanda a cui rispondono, non per data di pubblicazione. Le percorriamo in quattro gruppi, a partire da quella più vicina alla governance: chi controlla davvero l'impresa.

Chi controlla l'impresa: agenzia, stewardship e stakeholder

Le prime teorie del programma rispondono alla stessa domanda da prospettive diverse: nell'interesse di chi viene diretta l'impresa? La teoria dell'agenzia (Jensen & Meckling, 1976) parte dalla separazione tra proprietà e controllo: il principale (l'azionista) delega le decisioni a un agente (il manager), che ha più informazioni e può usarle nel proprio interesse. Le conseguenze sono la selezione avversa (prima del contratto) e il moral hazard (dopo); si contrastano con monitoraggio e incentivi allineati — stock option, bonus legati ai risultati.

La Stewardship theory ribalta l'assunto: il manager non è opportunista per natura, ma uno "steward" intrinsecamente motivato a fare il bene dell'organizzazione — più autonomia, meno controllo stretto, produce risultati migliori.

La teoria degli stakeholder allarga ulteriormente la prospettiva: l'impresa non risponde solo a chi la possiede, ma a tutti i portatori di interesse — dipendenti, clienti, fornitori, comunità — le cui pretese vanno bilanciate nelle decisioni di governo.

Nelle imprese familiari, il rapporto tra proprietà e obiettivi si complica ulteriormente: la Socioemotional Wealth Theory (SEW) osserva che la famiglia proprietaria spesso antepone il controllo e l'identità familiare al puro rendimento finanziario. La approfondiamo più avanti, nella sezione sull'impresa familiare, dove trova applicazione piena.

Collegamento: agenzia, stewardship e stakeholder riguardano chi controlla l'impresa una volta che esiste. Il programma risponde anche a una domanda più a monte: perché l'impresa esiste come organizzazione, invece di lasciare che sia il mercato a coordinare tutto?

Perché l'impresa esiste e cresce: costi di transazione, risorse e conoscenza

La Teoria dei Costi di Transazione (TCE, Coase e Williamson) risponde con la logica del make or buy: l'impresa internalizza un'attività quando i costi di transazione sul mercato — ricerca, contrattazione, controllo, rischio di opportunismo — superano i costi di produrla al proprio interno. Tre fattori aumentano questi costi: specificità delle risorse coinvolte, incertezza, frequenza delle transazioni.

La Resource Based View (RBV, Barney 1991) risponde a una domanda diversa: una volta che l'impresa esiste, da dove nasce il suo vantaggio competitivo? Non dall'ambiente esterno, ma dalle risorse interne che rispettano i criteri VRIN — Valore, Rarità, Inimitabilità, Non sostituibilità.

La Knowledge Based View (KBV) è un'evoluzione della RBV: tra tutte le risorse interne, la conoscenza — soprattutto quella tacita, difficile da codificare e trasferire — è la risorsa strategica per eccellenza, perché è la più difficile da imitare.

La teoria delle capacità dinamiche (Teece, Pisano e Shuen, 1997) aggiunge la dimensione del tempo: non basta possedere risorse preziose in un momento dato, serve la capacità di riconfigurarle quando l'ambiente cambia — percepire le opportunità, coglierle, trasformare l'organizzazione di conseguenza.

Collegamento: queste quattro teorie condividono un'origine economica e guardano l'impresa "dall'esterno", nel suo rapporto con il mercato. Le due teorie successive nascono invece da una domanda più operativa, e cronologicamente le precedono entrambe: come si organizza concretamente il lavoro dentro l'impresa?

Le origini manageriali: Taylor e Fayol

Frederick Taylor (1911) affronta l'organizzazione del lavoro con un metodo che chiama "scientifico": scompone ogni mansione nei suoi movimenti elementari, li cronometra, elimina i tempi morti e definisce "the one best way" — il modo più efficiente per svolgere ogni compito. Separa nettamente chi progetta il lavoro (l'ufficio tecnico) da chi lo esegue (l'operaio), e lega la retribuzione ai risultati misurati.

Henri Fayol (1916) sposta l'attenzione dall'operaio al vertice: identifica 5 funzioni fondamentali del management, conosciute con l'acronimo POCCC:

1. Planifier (Pianificare) — definire obiettivi e piani d'azione
2. Organiser (Organizzare) — strutturare risorse e responsabilità
3. Commander (Comandare) — guidare e dirigere le persone
4. Coordonner (Coordinare) — armonizzare le attività
5. Contrôler (Controllare) — verificare che i risultati corrispondano ai piani

Tra i 14 principi di Fayol, quelli più rilevanti per capire la logica organizzativa: unità di comando (ogni dipendente risponde a un solo superiore), unità di direzione, autorità e responsabilità, divisione del lavoro, subordinazione dell'interesse individuale a quello generale.

Collegamento: Taylor e Fayol guardano l'impresa come un meccanismo da ottimizzare. Le tre teorie successive del programma la guardano invece come un sistema che si adatta — per selezione, per cognizione limitata, per pressione dell'ambiente in cui opera.

L'impresa come sistema adattivo: evoluzionista, cognitivista e isomorfismo istituzionale

La teoria evoluzionista applica all'impresa una logica presa dalla biologia: le organizzazioni non ottimizzano in modo perfettamente razionale, ma si affidano a routine consolidate — modi di fare ripetuti e in gran parte impliciti — che replicano finché funzionano e modificano per tentativi quando l'ambiente cambia, in un processo di variazione e selezione simile a quello naturale.

La teoria cognitivista dell'organizzazione parte da un limite umano: la razionalità di chi decide è limitata — non può elaborare tutte le informazioni disponibili — quindi le organizzazioni funzionano come sistemi che raccolgono, filtrano e interpretano le informazioni per prendere decisioni "sufficientemente buone", non ottimali in senso assoluto.

L'isomorfismo istituzionale (DiMaggio e Powell, 1983) osserva un fenomeno diverso: le organizzazioni che operano nello stesso campo tendono a diventare simili tra loro nel tempo, non solo per essere più efficienti ma per apparire legittime agli occhi di normative, clienti e concorrenti — imitando chi ha successo, adeguandosi alle pressioni normative, allineandosi alle pratiche condivise dai professionisti del settore.

Collegamento: con queste dodici teorie il programma costruisce il linguaggio per capire perché le imprese esistono e come si comportano. Il blocco successivo applica questo linguaggio a un problema concreto: come si dirige e si controlla un'impresa nella pratica — la corporate governance.

Corporate governance: nascita e modelli di governo

La separazione tra proprietà e controllo — il cuore della teoria dell'agenzia — è anche l'origine storica della corporate governance come campo di studio: quando le imprese crescono e il capitale si disperde tra molti azionisti, nessuno dei quali controlla da solo la maggioranza, servono regole esplicite su chi decide, chi controlla e come rispondono gli uni agli altri. Da questa esigenza — descritta già negli anni '30 da Adolf Berle e Gardiner Means nel loro studio sulla separazione tra proprietà e management delle grandi società — nascono nel tempo i diversi modelli di governo che il programma confronta.

Il programma distingue tre modelli principali — capire le differenze strutturali tra loro è fondamentale per orientarsi nel Blocco 2:

Il D.Lgs. 6/2003 ha reso disponibili tutti e tre i modelli per le S.p.A. italiane. Le società quotate sul mercato italiano sono obbligate a motivare le deviazioni dal Codice di Corporate Governance (comply or explain).

Collegamento: i modelli definiscono la struttura degli organi. Ma chi ha davvero il potere di indirizzare l'impresa dipende da un altro fattore: come è distribuita la proprietà tra gli azionisti.

Il sistema proprietario: patti parasociali e capitale di comando

I patti parasociali sono accordi tra azionisti stipulati al di fuori dello statuto. Regolano tipicamente: come esercitare il diritto di voto, restrizioni al trasferimento delle azioni (lock-up), meccanismi di risoluzione delle controversie. Per le società quotate: durata massima 3 anni (rinnovabili), obbligo di comunicazione alla società e pubblicazione.

Il capitale di comando è la quota che consente di controllare effettivamente l'assemblea ordinaria — senza necessariamente detenere la maggioranza assoluta. Dipende dalla dispersione degli altri azionisti: con un flottante molto frammentato, anche il 20-30% può essere sufficiente. Nella pratica si distinguono tre soglie: maggioranza assoluta (>50%), minoranza di blocco (>33%, sufficiente a bloccare le decisioni straordinarie in assemblea), e capitale di comando (variabile, dipende dalla dispersione del resto del capitale).

Il sindaco di minoranza è il rappresentante eletto dai soci minoritari attraverso il meccanismo del voto di lista. Nelle S.p.A. quotate o con statuti che prevedono il voto di lista, almeno un componente del Collegio Sindacale (o, nel modello monistico, del comitato di controllo) deve essere espresso dalla minoranza — è uno strumento di protezione che completa, sul piano proprietario, il quadro dei meccanismi di controllo interno visti sopra.

Collegamento: una volta chiarito chi controlla l'impresa attraverso la proprietà, il programma passa a chi la gestisce operativamente — il management — e a come le sue decisioni vengono verificate.

Management, remunerazione e sistemi di controllo interno

Il management è l'organo a cui la proprietà delega la gestione operativa — è l'agente della teoria dell'agenzia calato nella pratica. Il programma tratta la remunerazione dei dirigenti come lo strumento principale per allineare i suoi interessi a quelli della proprietà: una componente fissa garantisce stabilità, una componente variabile — bonus legati a obiettivi, stock option, piani di incentivazione di lungo periodo — lega il compenso ai risultati effettivamente ottenuti.

Accanto agli incentivi, l'impresa si dota di sistemi di controllo interno: procedure e strutture che verificano che l'attività aziendale sia coerente con gli obiettivi stabiliti e con le norme applicabili. Si distinguono tipicamente più livelli: il controllo di linea (chi gestisce verifica il proprio lavoro), le funzioni di controllo dedicate (risk management, compliance) e la revisione interna, che verifica l'intero sistema in autonomia dalla gestione operativa.

Collegamento: il controllo interno significa anche rispettare un quadro normativo specifico che riguarda la responsabilità dell'impresa per i reati commessi nel suo interesse — il Modello 231.

Compliance e Modello 231

Il D.Lgs. 231/2001 ha introdotto in Italia la responsabilità amministrativa degli enti per una serie di reati commessi da amministratori, dirigenti o dipendenti nell'interesse o a vantaggio dell'impresa — un'eccezione al principio per cui solo le persone fisiche rispondono penalmente. L'impresa può essere esonerata da questa responsabilità se dimostra di aver adottato, prima del fatto, un modello organizzativo idoneo a prevenire quel tipo di reato e di aver affidato la vigilanza sulla sua applicazione a un Organismo di Vigilanza (OdV) dotato di autonomi poteri di controllo. Il modello si completa con un sistema disciplinare interno che sanziona chi lo viola.

La compliance aziendale è il concetto più ampio in cui il Modello 231 si inserisce: l'insieme delle attività con cui l'impresa verifica di rispettare non solo la norma sulla responsabilità degli enti, ma l'intero quadro di leggi, regolamenti e standard di settore applicabili alla sua attività.

Collegamento: il quadro normativo che l'impresa deve rispettare si è arricchito negli ultimi anni di una dimensione nuova, che lega la governance alla sostenibilità: l'ESG.

ESG, sostenibilità e la governance del futuro

ESG è l'acronimo di Environmental, Social, Governance: i tre ambiti su cui si valuta oggi la sostenibilità di un'impresa — non solo l'impatto ambientale e sociale, ma anche la qualità del proprio governo interno. Il programma tratta il rapporto tra governance e sostenibilità e il contesto normativo di riferimento, un quadro europeo in evoluzione che spinge le imprese, soprattutto quelle di maggiori dimensioni, verso obblighi crescenti di rendicontazione non finanziaria.

Il blocco chiude guardando avanti: intelligenza artificiale e blockchain sono presentate come le tecnologie che ridisegneranno la corporate governance del futuro — dal supporto alle decisioni del board alla tracciabilità delle informazioni lungo la catena di fornitura, fino a nuovi strumenti di verifica automatica della compliance.

Collegamento: il programma applica tutto questo impianto — teorie, governance, controllo — a un caso specifico che merita una trattazione propria: l'impresa in cui proprietà e famiglia coincidono.

Cos'è un'impresa familiare: definizione e Socioemotional Wealth Theory

Un'impresa si definisce familiare quando una famiglia detiene un'influenza determinante sulla proprietà e/o sul governo dell'impresa, con l'intenzione di trasmetterla alle generazioni successive. Il modello dei tre cerchi (proprietà, famiglia, impresa) rappresenta bene la sua specificità: ogni persona coinvolta può occupare una o più di queste tre aree — essere solo familiare, solo proprietario, solo dipendente, o una combinazione — e la maggior parte dei conflitti tipici dell'impresa familiare nasce proprio dalla sovrapposizione tra logiche diverse: affettive in famiglia, patrimoniali nella proprietà, professionali nell'impresa.

Qui trova piena applicazione la Socioemotional Wealth Theory (SEW) introdotta nel blocco delle teorie: la famiglia proprietaria valorizza — spesso più del puro rendimento finanziario — il controllo, l'identità, la reputazione e la possibilità di trasmettere l'impresa ai discendenti. Per questo un'impresa familiare può rifiutare un'acquisizione vantaggiosa sul piano economico se comporta la perdita del controllo, o accettare rendimenti inferiori pur di mantenere l'occupazione dei membri della famiglia.

Collegamento: queste caratteristiche richiedono strumenti di governo specifici, diversi da quelli di una società non familiare.

Governare l'impresa familiare: family council e strumenti di governo

Oltre agli organi societari ordinari (CdA, assemblea), l'impresa familiare spesso si dota di organi di governo specifici della famiglia. Il family council è la sede in cui i membri della famiglia discutono visione, valori e regole di convivenza tra famiglia e impresa, separando questo confronto dalle decisioni operative del CdA. La family constitution è il documento — non sempre giuridicamente vincolante, ma con forte valore di orientamento — che mette per iscritto queste regole: come si accede a un ruolo in azienda, come si gestiscono i dividendi, come si risolvono i conflitti tra rami della famiglia.

Sul piano giuridico, il patto di famiglia — introdotto nel Codice Civile nel 2006 — è lo strumento con cui l'imprenditore trasferisce l'azienda a uno o più discendenti già in vita, con la partecipazione degli altri legittimari, evitando le incertezze di una successione decisa solo dopo la morte. Il trust è un altro strumento — di origine anglosassone ma utilizzabile anche in Italia — con cui la proprietà dell'impresa viene affidata a un soggetto terzo (trustee) che la amministra nell'interesse dei beneficiari, spesso per gestire fasi di transizione o proteggere il patrimonio da conflitti familiari.

Collegamento: tutti questi strumenti convergono su una sfida che il programma tratta come il momento più critico della vita di un'impresa familiare: il passaggio generazionale.

Il passaggio generazionale e la longevità dell'impresa familiare

Il passaggio generazionale è il momento in cui la guida dell'impresa passa da una generazione alla successiva. La letteratura sull'impresa familiare descrive tipicamente un'evoluzione in tre fasi: nella prima l'impresa è controllata da un singolo fondatore, nella seconda si apre a un gruppo di fratelli che si dividono proprietà e ruoli, nella terza la proprietà si allarga a un insieme di cugini appartenenti a rami familiari diversi — con una base proprietaria via via più ampia e meno allineata, che rende la governance via via più complessa. Solo una minoranza delle imprese familiari supera con successo il passaggio dalla prima alla seconda generazione, e ancora meno arrivano alla terza.

La longevità dell'impresa familiare — la sua capacità di sopravvivere e prosperare oltre la generazione fondatrice — dipende quindi dalla capacità di preparare per tempo il passaggio: identificare e formare i successori, separare le decisioni di famiglia da quelle di business attraverso gli strumenti visti nel paragrafo precedente, e mantenere l'allineamento tra i membri della famiglia sulla visione di lungo periodo dell'impresa.

Con questo si chiude il quadro che il programma costruisce: dalle teorie che spiegano perché l'impresa esiste e chi la controlla, alla governance che la dirige nella pratica, fino al caso specifico in cui proprietà e famiglia coincidono.

Metodo di studio consigliato dai colleghi

Consigli raccolti dalla community — dal gruppo WhatsApp Teorie e governo dell'impresa L18 Pegaso e dalla community Telegram:

• I riassunti condivisi nel gruppo sono un buon punto di partenza. Nel gruppo trovi un riassunto breve (22 pagine) ottimo come ripasso finale, e uno più esteso da affiancare alle dispense fornite.
• Consigliamo almeno un mese per interiorizzare i concetti — le teorie dell'impresa si capiscono per relazione, non si memorizzano. Chi ha avuto meno tempo è comunque riuscito a superare l'esame, ma con la comprensione che ne consegue.
• Segui le lezioni sincrone — valgono fino a 2 punti di premialità sul voto finale e possono aiutare a raggiungere la soglia di accesso alle prove intermedie.

Domande dalla community

I riassunti disponibili nel gruppo (22 pagine vs esteso): quale usare?

Il riassunto breve da 22 pagine è ottimo come schema finale di ripasso — ideale nell'ultima settimana prima dell'esame per verificare la copertura dei concetti chiave. Il riassunto esteso va usato come affiancamento alle dispense durante lo studio, perché ha più dettaglio sulle singole teorie. Inizia con quello esteso, chiudi con quello breve.

Come si distinguono TCE, RBV e teoria dell'agenzia?

La Teoria dei Costi di Transazione (TCE, Williamson) spiega perché le imprese esistono: quando il costo di transire sul mercato supera quello di farlo internamente, conviene internalizzare. La Resource-Based View (RBV, Barney) dice che il vantaggio competitivo deriva da risorse interne rare, preziose e non imitabili. La teoria dell'agenzia (Jensen-Meckling) analizza i conflitti tra principale (azionista) e agente (manager). La discriminante è l'unità d'analisi: la TCE studia la transazione, la RBV la risorsa, l'agenzia il contratto.

Le lezioni sincrone sono obbligatorie o solo per i punti bonus?

Non sono obbligatorie per accedere all'esame, ma valgono fino a 2 punti di premialità sul voto finale e possono aiutare a raggiungere la soglia di accesso alle prove intermedie. Chi ha già un carico di lavoro importante può scegliere di non seguirle, ma chi può farlo trova che aiutino a consolidare i concetti prima della prova.

Come ci si prepara per il colloquio in presenza su Teorie e Governo dell'Impresa?

Il docente verifica la comprensione dei concetti, non la memorizzazione. Le teorie dell'impresa si capiscono meglio attraverso domande che mettono in relazione due concetti (es. agenzia vs stewardship, RBV vs TCE). Prepara qualche confronto critico tra le teorie studiate — è il livello di comprensione richiesto per valorizzare il voto al colloquio.

Come funziona l'esame

Come tutti gli esami Pegaso, Mercatorum e San Raffaele dal 2026: prova intermedia online (Lockdown Browser, da casa) seguita da prova finale obbligatoria in presenza per verbalizzare il voto definitivo.

Per questa materia il programma ufficiale precisa anche una via alternativa: oltre alla coppia prova intermedia (24 domande) + prova finale (7 domande), è possibile sostenere una prova unica in presenza da 31 domande, oppure — solo nelle sessioni di febbraio e settembre — una prova orale unica sull'intero programma. In tutti i casi il minimo per superare è 18/30, con fino a 2 punti bonus per la partecipazione alla didattica sincrona e per i test di fine lezione, e lode per chi raggiunge 31/30. È richiesta la partecipazione ad almeno il 70% della didattica erogativa.

Quanto tempo serve per prepararsi

Il programma 2025 (30 lezioni, 6 CFU) è più gestibile di quello 2024. Dal confronto degli studenti nel gruppo emerge un'indicazione ricorrente:

Per entrambi i codici: le teorie dell'impresa (Blocco 1) sono la parte che richiede comprensione vera — non si memorizzano. Parti da lì con calma, poi la governance e l'impresa familiare si appoggiano su quella base.

Questa materia ti prepara a…

Teorie e governo dell'impresa è la base concettuale per quasi tutto il management del 2° e 3° anno. Chi la capisce bene si ritrova avvantaggiato in: Organizzazione Aziendale (che riprende agenzia e costi di transazione dal lato della struttura organizzativa — concetti già visti qui), Marketing (la teoria degli stakeholder e la RBV tornano nella strategia di marketing), e qualsiasi materia di strategia o governance. Per chi fa l'indirizzo Business Management, è il fondamento teorico dell'intero percorso.

Nel terzo anno, le competenze manageriali e di governance servono anche per il Project Work — la prova finale che richiede di applicare in modo integrato quanto studiato nel corso di laurea.

Tutte le materie del piano di studi L18 Pegaso le trovi nell'indice materie L18 Pegaso →

Domande frequenti