Psicologia del lavoro e delle organizzazioni è la materia che studia come le persone vivono e svolgono il proprio lavoro e come funzionano i gruppi e le organizzazioni in cui lavorano. Nel piano di studi L14 Scienze giuridiche di Mercatorum (settore M-PSI/06) vale 6 CFU, si studia al 1° anno nel profilo Consulenza del lavoro e ha un solo programma ufficiale, il codice 0142506MPSI06, di 30 lezioni.
Il corso parte da che cosa sia la psicologia del lavoro e a quali livelli lavora (individuo, gruppo, organizzazione), poi segue il percorso di una persona in un'organizzazione: scelta e orientamento, selezione, ingresso, formazione, valutazione, benessere e rischi psicosociali. Per un futuro consulente del lavoro è il lato umano degli stessi rapporti che si studiano in Diritto del Lavoro; la prevenzione dei rischi per la salute, che qui ha un capitolo sullo stress, ha il suo corso tecnico in Medicina del lavoro.
Stai preparando Psicologia del lavoro e delle organizzazioni? Nel gruppo trovi riassunti, schemi di studio e materiali condivisi dagli studenti.
Obiettivi formativi ufficiali
- Saper utilizzare i principali costrutti della disciplina per analizzare, valutare e supportare le condizioni di lavoro e organizzative
- Poter accompagnare individui, gruppi e organizzazioni lungo i processi di lavoro, nella loro dimensione psicologica
- Conoscere e comprendere le relazioni di interdipendenza tra individuo, compito lavorativo e organizzazione, i percorsi che caratterizzano l'esperienza di lavoro dall'orientamento alla fine del rapporto, le dinamiche dei gruppi di lavoro, la motivazione e la dimensione culturale dei contesti di lavoro
- Conoscere le modalità di analisi e di intervento nei conflitti di lavoro e gli strumenti utili per l'intervento e la prevenzione nei contesti di lavoro
Cosa trovi in questa guida
Prima il codice e il programma, poi gli argomenti in dieci blocchi, dalle basi della disciplina ai rischi psicosociali, con uno schema dopo ogni blocco, una linea del tempo della selezione del personale e un confronto tra gli approcci alla leadership. Il metodo di studio è in Come lo studiano, le regole dell'esame in Come funziona l'esame.
Codice e programma
Per Psicologia del lavoro e delle organizzazioni il programma ufficiale dell'A.A. 2026/2027 è uno solo: il codice 0142506MPSI06, 6 CFU, 30 lezioni numerate. Nel piano di studi compare soltanto nel profilo Consulenza del lavoro, al 1° anno, ed è un insegnamento caratterizzante. Non ci sono versioni parallele da confrontare: chi ha questa materia nel piano segue questo elenco.
| Codice | Profilo | CFU | Lezioni |
|---|---|---|---|
| 0142506MPSI06 | Consulenza del lavoro | 6 | 30 |
Argomenti del programma da approfondire
La psicologia del lavoro e delle organizzazioni si può leggere come la storia di una persona dentro un'organizzazione. Prima bisogna capire che cosa si studia e a quale livello (la persona, il gruppo, l'organizzazione); poi come si lavora e che cosa motiva; poi come si sta insieme agli altri, in gruppo, nel conflitto e sotto una guida; infine come l'organizzazione sceglie, valuta, forma e protegge le persone che lavorano. Qui gli argomenti sono raccolti in dieci blocchi nell'ordine in cui conviene studiarli, che non coincide con l'ordine numerico delle lezioni; i numeri tra parentesi sono le lezioni del programma ufficiale.
Mappa del programma — 10 blocchi
1. Che cos'è la psicologia del lavoro e a quali livelli lavora
La psicologia del lavoro e delle organizzazioni (lezione 1) è il settore della psicologia che studia il comportamento e l'esperienza delle persone nei contesti di lavoro e nelle organizzazioni, con due scopi: capire (ricerca) e migliorare (intervento). Il lavoro è visto come un'attività che dà reddito, ma anche identità, relazioni e senso, e che si svolge sempre dentro un'organizzazione con le sue regole, i suoi compiti e la sua cultura. Per questo il suo oggetto è la relazione tra tre elementi: l'individuo, il compito e l'organizzazione.
Questa relazione si può osservare a tre livelli di analisi (lezione 2), a cui corrispondono ambiti di ricerca e di intervento diversi. Il livello dell'individuo riguarda atteggiamenti, motivazioni, competenze e benessere della singola persona. Il livello del gruppo riguarda le relazioni tra colleghi: comunicazione, ruoli, conflitti, leadership. Il livello dell'organizzazione riguarda struttura, cultura, processi di gestione delle persone e clima. Gli stessi fenomeni si possono leggere a livelli diversi: un calo di motivazione può dipendere dalla persona, dal clima del gruppo o dal modo in cui l'organizzazione distribuisce premi e carichi.
Schema — I tre livelli di analisi
| Livello | Che cosa si osserva | Esempi di ambiti di intervento |
|---|---|---|
| Individuo | Atteggiamenti, motivazione, competenze, identità professionale, benessere | Orientamento, valutazione delle competenze, formazione, sostegno al singolo |
| Gruppo | Comunicazione, ruoli, coesione, conflitto, leadership | Sviluppo del team, gestione dei conflitti, formazione dei responsabili |
| Organizzazione | Struttura, cultura, processi di selezione e valutazione, clima, benessere organizzativo | Politiche del personale, progettazione dei processi, prevenzione dei rischi psicosociali |
Collegamento: il primo livello è la persona. Per capire come funzionano gruppi e organizzazioni bisogna prima chiedersi che cosa significa, per chi lavora, lavorare: è il tema dei prossimi due blocchi.
2. L'individuo al lavoro: persona, pratiche e identità
La lezione 3 guarda l'individuo al lavoro e nelle organizzazioni come parte di un rapporto di interdipendenza con il compito e con l'organizzazione: la persona porta competenze, aspettative e valori; il compito richiede certe abilità e dà certe soddisfazioni; l'organizzazione offre ruoli, regole e ricompense. Un concetto utile per descrivere questo scambio è il contratto psicologico (Rousseau, 1989): l'insieme delle aspettative reciproche, in gran parte non scritte, tra lavoratore e organizzazione. Quando una delle due parti sente che l'altra non le rispetta, calano coinvolgimento e fiducia, anche se il contratto di lavoro formale è intatto.
La lezione 4 passa dalle conoscenze formali alle pratiche lavorative e alla conoscenza pratica. Una parte di ciò che serve per lavorare bene non sta nei manuali ma si impara facendo, accanto a colleghi più esperti, ed è spesso difficile da spiegare a parole: si parla di conoscenza tacita (Polanyi, 1966) e di comunità di pratica (Lave e Wenger, 1991) per indicare i gruppi dentro i quali un mestiere si trasmette. Guardare alle pratiche significa studiare come il lavoro viene realmente svolto, non come è descritto nelle procedure.
La lezione 6 riguarda identità e riconoscimento. L'identità professionale è l'immagine che una persona ha di sé come lavoratrice o lavoratore, e si costruisce nel confronto con gli altri: colleghi, responsabili, utenti, familiari. Il riconoscimento, cioè il fatto che il valore del proprio contributo sia visto e apprezzato, è una condizione perché quell'identità si consolidi; la sua mancanza è una delle fonti più comuni di disagio e di distacco dal lavoro. Il riconoscimento riguarda sia i risultati sia la persona, per esempio la competenza riconosciuta e l'appartenenza al gruppo.
Schema — L'individuo al lavoro
| Concetto | Che cosa indica | Esempio |
|---|---|---|
| Contratto psicologico | Aspettative reciproche non scritte tra lavoratore e organizzazione | Chi si impegna oltre l'orario si aspetta prospettive di crescita |
| Conoscenza pratica | Sapere che si forma nell'esperienza di lavoro, spesso tacito | Un neoassunto impara i trucchi del mestiere affiancando un collega esperto |
| Identità professionale | L'immagine di sé come lavoratore, costruita nelle relazioni | «Sono un consulente» è anche il modo in cui gli altri mi riconoscono |
| Riconoscimento | Apprezzamento del contributo e della persona da parte degli altri | Un riscontro esplicito su un lavoro ben fatto |
Collegamento: la persona che si sente riconosciuta e valorizzata è una persona motivata. Il blocco successivo spiega che cosa muove l'impegno nel lavoro e che cosa lo fa durare.
3. Motivazione e soddisfazione lavorativa
La motivazione al lavoro (lezione 5) è la forza che orienta, avvia e sostiene l'impegno verso uno scopo. Le teorie classiche si dividono in due famiglie. Le teorie del contenuto chiedono che cosa motiva: la gerarchia dei bisogni di Maslow (1943: bisogni fisiologici, di sicurezza, di appartenenza, di stima, di autorealizzazione); la teoria dei due fattori di Herzberg (1959), per cui i fattori «igienici» come retribuzione e condizioni di lavoro prevengono l'insoddisfazione ma non motivano, mentre i fattori «motivanti» come responsabilità e riconoscimento sostengono l'impegno; i bisogni di realizzazione, affiliazione e potere di McClelland. Le teorie del processo chiedono come nasce la motivazione: la teoria dell'aspettativa di Vroom (1964), per cui l'impegno dipende dalla convinzione che lo sforzo porti alla prestazione, la prestazione alla ricompensa e la ricompensa abbia valore; la teoria dell'equità di Adams (1963), per cui si confronta il rapporto tra contributi e ricompense proprio con quello di altri; la teoria degli obiettivi di Locke e Latham, per cui obiettivi specifici e impegnativi, accompagnati da feedback, producono prestazioni migliori di obiettivi vaghi. Accanto a questi modelli, lo studio delle caratteristiche del lavoro (Hackman e Oldham, 1976) mostra che compiti con varietà, identità e significato, autonomia e feedback sono vissuti come più motivanti.
Schema — Le teorie della motivazione a confronto
| Famiglia | Teoria | Idea centrale |
|---|---|---|
| Contenuto (che cosa motiva) | Maslow | I bisogni si ordinano in livelli: si cercano quelli superiori quando i più basilari sono soddisfatti |
| Contenuto | Herzberg | Fattori igienici e fattori motivanti agiscono su dimensioni diverse |
| Contenuto | McClelland | Bisogni di realizzazione, affiliazione e potere, diversi da persona a persona |
| Processo (come nasce) | Vroom | Sforzo, prestazione e ricompensa sono legati da aspettative e valore attribuito |
| Processo | Adams | Conta l'equità percepita: il confronto tra contributi e ricompense propri e altrui |
| Processo | Locke e Latham | Obiettivi specifici e impegnativi, con feedback, orientano l'impegno |
La soddisfazione lavorativa (lezione 19) è un concetto vicino ma diverso: è l'atteggiamento della persona verso il proprio lavoro, uno stato emotivo piacevole che nasce dalla valutazione di ciò che il lavoro offre (Locke, 1976). Si misura chiedendo quanto si è soddisfatti di aspetti come il lavoro in sé, la retribuzione, le opportunità di crescita, i colleghi e i responsabili; uno strumento classico è il Job Descriptive Index (Smith, Kendall e Hulin, 1969). La soddisfazione è collegata all'intenzione di lasciare l'organizzazione e all'assenteismo, ma non coincide con la motivazione: si può essere soddisfatti senza impegnarsi molto e impegnarsi molto senza essere soddisfatti.
Collegamento: la motivazione di una persona non si sviluppa nel vuoto: sul lavoro passa quasi sempre da altre persone. Il blocco successivo guarda come si comunica e come si lavora insieme.
4. Comunicazione e gruppo di lavoro
La comunicazione al lavoro (lezione 9) è il processo con cui emittente e ricevente si scambiano messaggi attraverso un canale, con un feedback che ne verifica la comprensione e con un «rumore» (distrazioni, fraintendimenti, differenze di linguaggio) che può alterarlo. In un'organizzazione la comunicazione può essere formale (circolari, riunioni, comunicazioni di servizio) o informale (conversazioni tra colleghi), verticale (tra livelli gerarchici) o orizzontale (tra colleghi). Uno dei principi più noti, formulato da Watzlawick e dai suoi collaboratori (1967), è che non si può non comunicare: anche il silenzio o l'assenza a una riunione trasmettono un messaggio.
Le lezioni 10 e 11 sono dedicate al lavoro di gruppo e al gruppo di lavoro. Un gruppo di lavoro è un insieme di persone interdipendenti che condividono uno scopo, hanno ruoli distinti e seguono norme proprie; il termine team si usa di solito per un gruppo con obiettivi comuni, competenze complementari e una responsabilità condivisa per i risultati. Un modello classico descrive lo sviluppo del gruppo in fasi (Tuckman, 1965): formazione, conflitto, definizione delle norme, prestazione, a cui si è poi aggiunta la fase di scioglimento. I ruoli all'interno di un team sono stati descritti da Belbin; la coesione e le norme di gruppo ne spiegano l'efficacia, ma possono anche produrre effetti negativi, come il pensiero di gruppo (Janis, 1972), in cui il desiderio di consenso impedisce di valutare alternative, o la «fannullaggine sociale» (Latané, Williams e Harkins, 1979), cioè la tendenza a ridurre lo sforzo individuale quando il contributo di ciascuno non è visibile.
Schema — Le fasi di sviluppo di un gruppo (Tuckman)
| Fase | Che cosa succede |
|---|---|
| Formazione (forming) | I membri si conoscono, cercano orientamento e capiscono che cosa è richiesto |
| Conflitto (storming) | Emergono differenze di opinione e resistenze sui ruoli e sul modo di lavorare |
| Norme (norming) | Il gruppo si dà regole condivise e cresce la coesione |
| Prestazione (performing) | Il gruppo lavora in modo integrato verso i suoi obiettivi |
| Scioglimento (adjourning) | Il compito finisce e il gruppo si scioglie o si riorganizza |
Collegamento: quando il gruppo prende forma e si danno le norme, le differenze di interessi e di opinioni diventano inevitabili. Il blocco successivo si occupa del conflitto e di chi ha il compito di orientare il gruppo, il leader.
5. Conflitto e leadership
Il conflitto nei gruppi (lezione 12) nasce quando le parti percepiscono i propri interessi, obiettivi o valori come incompatibili. Non è sempre un male: un confronto sul compito (come svolgere il lavoro, quale scelta fare) può migliorare le decisioni, mentre un conflitto di relazione (antipatie, ostilità personali) è quasi sempre dannoso per il clima e per la prestazione; a questi due tipi si aggiunge il conflitto di processo, che riguarda come dividersi compiti e responsabilità (Jehn, 1995 e 1997). Per analizzare e gestire un conflitto si può partire dal modello di Thomas e Kilmann (1974), che descrive cinque modalità di risposta secondo due dimensioni, la capacità di far valere i propri interessi e la disponibilità a venire incontro a quelli dell'altro: competere, collaborare, scendere a un compromesso, evitare e accomodare. Quando il conflitto non si risolve tra le parti, entrano in gioco interventi di terzi come la mediazione e la negoziazione.
La leadership (lezione 13) è la capacità di influenzare un gruppo verso il raggiungimento di obiettivi comuni. Va distinta dal potere formale di una carica: si può essere responsabili di un ufficio senza guidare davvero nessuno, e si può esercitare leadership senza avere un ruolo di comando. Nella letteratura si succedono più approcci, che il confronto qui sotto mette a fuoco sulle stesse quattro dimensioni.
Confronta gli approcci alla leadership
| Dimensione | Tratti | Comportamenti | Situazione | Trasformazionale |
|---|---|---|---|---|
| Domanda di fondo | Quali caratteristiche personali distinguono i leader? | Che cosa fanno i leader? | Quale stile funziona in quale situazione? | Come un leader cambia visione e motivazione dei collaboratori? |
| Idea centrale | La leadership dipende da qualità individuali, come intelligenza, determinazione, sicurezza di sé | Conta lo stile di condotta, di solito letto come attenzione al compito e attenzione alle persone | L'efficacia dipende dall'incontro tra stile del leader, caratteristiche dei collaboratori e situazione | Il leader ispira, stimola e dà attenzione individuale, oltre a scambiare ricompense con prestazioni |
| Autori e modelli | Teorie dei «grandi uomini» e studi sui tratti di personalità | Stili autoritario, democratico e laissez-faire di Lewin e colleghi (1939); griglia manageriale di Blake e Mouton (1964) | Modello della contingenza di Fiedler (1967); leadership situazionale di Hersey e Blanchard | Burns (1978) e Bass (1985) |
| Limite | I tratti da soli non spiegano perché un leader funzioni in un contesto e non in un altro | Nessuno stile è il migliore in tutte le situazioni | I modelli sono complessi e le variabili della situazione sono molte | Si concentra sul rapporto con i collaboratori e meno su struttura e processi |
Ogni approccio parte da una domanda diversa: chi è il leader, che cosa fa, in quale situazione funziona, come cambia gli altri. Le domande si sono spostate dalla persona al comportamento, al contesto e al rapporto con i collaboratori.
Collegamento: il leader guida un gruppo dentro un'organizzazione, e l'organizzazione ha una propria struttura e una propria cultura che condizionano ciò che il leader può fare. Il blocco successivo allarga lo sguardo al livello dell'organizzazione.
6. Organizzazione e cultura
La lezione 7, individuo, gruppo, organizzazione (relazioni e contesti), riprende i tre livelli del primo blocco e ne studia i rapporti. Un'organizzazione si può definire come un sistema di attività coordinate di due o più persone, orientato a uno scopo (Barnard, 1938); la sua struttura, cioè come sono divisi i compiti e distribuita l'autorità, e i suoi processi, cioè come si prendono le decisioni e si trasmettono le informazioni, definiscono il contesto in cui lavorano gruppi e individui. I contesti esterni, come il mercato, la normativa o la tecnologia, condizionano a loro volta l'organizzazione.
L'analisi della cultura (lezione 8) studia i valori, i significati e i modi di fare condivisi che distinguono un'organizzazione da un'altra. Un modello molto usato è quello di Schein, che distingue tre livelli: gli artefatti (ciò che si vede: spazi, abbigliamento, riti, linguaggio), i valori dichiarati (ciò che l'organizzazione dice di voler essere) e gli assunti di base (convinzioni date per scontate e raramente discusse, che sono il nucleo della cultura). Hatch (1993) ha riletto questo modello come una dinamica, con processi che collegano assunti, valori, artefatti e simboli in entrambe le direzioni: la cultura non è un oggetto fisso ma si rinnova nelle pratiche quotidiane.
La lezione 27 è dedicata al modello di Mary Jo Hatch per lo studio delle organizzazioni. Nel suo manuale di teoria delle organizzazioni l'autrice descrive l'organizzazione attraverso cinque elementi in relazione tra loro, utili come griglia di analisi di un caso.
Schema — Gli elementi per analizzare un'organizzazione (Hatch)
| Elemento | Che cosa comprende | Domanda per analizzarlo |
|---|---|---|
| Ambiente | Mercato, clienti, concorrenti, normativa, contesto sociale e tecnologico esterno | Da quali condizioni esterne dipende l'organizzazione? |
| Struttura sociale | Ruoli, gerarchia, divisione del lavoro, relazioni formali e informali | Chi fa che cosa, chi decide, come si coordinano le persone? |
| Tecnologia | Strumenti e processi con cui si trasformano risorse in prodotti o servizi | Con quali mezzi e procedure si svolge il lavoro? |
| Cultura | Valori, assunti, simboli e modi di fare condivisi | Che cosa è considerato normale e importante qui? |
| Struttura fisica | Spazi, edifici, arredi e organizzazione degli ambienti di lavoro | Come gli spazi favoriscono o ostacolano il lavoro e le relazioni? |
Collegamento: dentro questa cornice un'organizzazione deve dire che cosa chiede alle persone e verificare se lo ottiene. Il blocco successivo tratta le competenze, il linguaggio con cui lo si descrive, e la loro valutazione.
7. Competenze e valutazione del personale
La lezione 14 definisce le competenze e le teorie di riferimento. Una competenza è un insieme di conoscenze, capacità e caratteristiche personali associato a una prestazione efficace in un ruolo. Nella letteratura la svolta è attribuita a McClelland (1973), che sostenne che per prevedere la prestazione conviene misurare le competenze effettivamente necessarie nel ruolo e non solo l'intelligenza generale. Un'immagine molto usata è l'iceberg (Spencer e Spencer, 1993): sopra la superficie ci sono conoscenze e abilità, facili da rilevare e da sviluppare; sotto, più difficili da vedere e da cambiare, ci sono il concetto di sé, i tratti di personalità e le motivazioni.
La mappatura delle competenze (lezione 15) è il processo con cui un'organizzazione costruisce, per ogni ruolo, il profilo delle competenze richieste e rileva quelle possedute dalle persone. Si parte dall'analisi del lavoro, cioè dalla descrizione di compiti e responsabilità, si definiscono le competenze necessarie e si confronta il profilo richiesto con quello posseduto: lo scarto indica le esigenze di formazione o di inserimento di nuove persone.
La valutazione del personale (lezione 16) si occupa di misurare e giudicare ciò che le persone fanno e ciò che potrebbero fare. Si distingue la valutazione della prestazione (i risultati ottenuti e i comportamenti messi in atto in un periodo) da quella del potenziale (la capacità di svolgere ruoli più complessi in futuro). Gli strumenti vanno dalla valutazione del responsabile a quella a 360 gradi, in cui forniscono giudizi anche colleghi, collaboratori e la persona stessa, e alla gestione per obiettivi. La valutazione è soggetta a errori noti: l'effetto alone (un tratto positivo influenza il giudizio su tutto il resto), la tendenza centrale (si assegnano valori medi a tutti), l'indulgenza o la severità eccessive, l'effetto di recenza (pesano troppo gli episodi più recenti).
L'assessment center (lezione 17) è un metodo di valutazione di competenze e potenziale basato su più prove (esercitazioni in cartella, discussioni di gruppo senza un leader designato, simulazioni di ruolo, presentazioni, colloqui) osservate da più valutatori addestrati, che registrano i comportamenti su dimensioni definite in anticipo. Il metodo ha radici nei sistemi di selezione degli ufficiali sviluppati durante la seconda guerra mondiale e viene usato sia per selezionare sia per valutare e sviluppare il personale già in organico.
Schema — Dalla competenza alla valutazione
| Strumento | A che cosa serve | Chi osserva o giudica |
|---|---|---|
| Mappatura delle competenze | Descrivere le competenze richieste per ruolo e quelle possedute | Esperti di organizzazione, responsabili, le persone stesse |
| Valutazione della prestazione | Giudicare risultati e comportamenti in un periodo | Il responsabile; nella valutazione a 360 gradi anche colleghi e collaboratori |
| Valutazione del potenziale | Stimare la capacità di ricoprire ruoli più complessi | Responsabili e specialisti del personale |
| Assessment center | Osservare comportamenti in simulazioni di lavoro per valutare competenze | Più valutatori addestrati |
Collegamento: sapere quali competenze servono e come misurarle permette di scegliere le persone giuste. Il blocco successivo segue il processo con cui un'organizzazione cerca e sceglie chi assumere, e come i servizi per il lavoro aiutano l'incontro tra chi cerca e chi offre un posto.
8. Selezione del personale e incontro tra domanda e offerta
La lezione 18, recruitment e selezione, distingue due fasi. Il recruitment (reclutamento) consiste nel cercare e attrarre candidati adatti: annunci, candidature spontanee, segnalazioni interne, agenzie per il lavoro e servizi pubblici. La selezione consiste nel scegliere tra i candidati quello più adatto, valutandone le caratteristiche rispetto al profilo del ruolo, con strumenti come l'analisi dei curricula, i test, le prove situazionali, l'assessment center e il colloquio. Il percorso tipico è riassunto nella linea del tempo qui sotto, che richiama anche le lezioni di altri blocchi.
Che cosa serve davvero a questo ruolo?
Si parte dall'analisi del lavoro e dalla mappatura delle competenze (lezioni 14 e 15): compiti, responsabilità, conoscenze e comportamenti richiesti. Senza un profilo chiaro non si può valutare nessun candidato.
Cercare e attrarre i candidati
Il recruitment (lezione 18) porta le candidature: annunci, canali interni, agenzie per il lavoro, servizi pubblici. Un buon annuncio descrive il ruolo in modo realistico, per attrarre le persone giuste e non solo molte persone.
Valutare i candidati rispetto al profilo
Si passa dall'esame dei curricula ai test, alle prove situazionali e all'assessment center (lezione 17), fino al colloquio-intervista (lezione 20).
Confrontare e scegliere
Le informazioni raccolte con strumenti diversi si integrano in un giudizio sul candidato e si confrontano con il profilo del ruolo, evitando di affidarsi a una sola impressione.
L'ingresso in organizzazione
La persona assunta entra nel ruolo con la socializzazione al lavoro (lezione 23), una prima formazione e le valutazioni successive (lezione 16): la selezione si verifica nel tempo, non solo il giorno della scelta.
Il colloquio-intervista (lezione 20) è uno scambio condotto per raccogliere informazioni sul candidato e, insieme, farsi conoscere dal candidato. Può essere non strutturato (domande libere), semistrutturato (traccia di temi) o strutturato (domande identiche per tutti, valutate con criteri comuni). Le ricerche sulla validità predittiva dei metodi di selezione indicano che il colloquio strutturato è più affidabile di quello non strutturato (Schmidt e Hunter, 1998), proprio perché limita gli errori di giudizio, come l'effetto alone o la prima impressione.
La lezione 25 è dedicata all'incontro tra domanda e offerta di lavoro. La domanda è quella delle imprese e delle amministrazioni che cercano personale, l'offerta è quella delle persone che cercano un'occupazione: l'incontro non è automatico, perché le informazioni sono incomplete da entrambe le parti e le competenze richieste non sempre corrispondono a quelle disponibili. La lezione 26 riguarda la psicologia del lavoro nei servizi istituzionali per il lavoro. In Italia la disciplina dei servizi per il lavoro e delle politiche attive è nel decreto legislativo 150 del 2015, che riordina il sistema dei centri per l'impiego e dei servizi pubblici per il lavoro; accanto ai servizi pubblici operano le agenzie per il lavoro, soggetti privati autorizzati. In questi servizi la psicologia del lavoro interviene nell'accoglienza, nell'analisi dei bisogni, nell'orientamento e nel bilancio delle competenze.
Collegamento: chi è stato scelto entra in un'organizzazione che non conosce e deve imparare come ci si comporta, come si lavora e che cosa ci si aspetta. Il blocco successivo tratta ingresso, orientamento e formazione.
9. Ingresso, orientamento e formazione
La socializzazione al lavoro (lezione 23) è il processo con cui chi entra in un'organizzazione apprende il ruolo, i valori e le regole del gruppo. I modelli teorici la descrivono come un percorso per fasi, che va dalle aspettative che la persona ha prima di entrare, alla prima esperienza reale, fino all'assestamento nel ruolo (Feldman, 1976), e studiano le «tattiche» con cui l'organizzazione accompagna il neoassunto, per esempio se l'inserimento è collettivo o individuale, formale o informale (Van Maanen e Schein, 1979). Le aspettative irrealistiche, create da una selezione che promette troppo, sono una causa frequente di delusione e di abbandono precoce.
L'orientamento e il riorientamento al lavoro (lezione 24) si occupano delle scelte formative e professionali che una persona fa nell'arco della vita, non solo da giovane: cambiare lavoro, rientrare dopo un'interruzione o riqualificarsi sono momenti di riorientamento. Tra i modelli più noti ci sono la teoria dei tipi di Holland (sei tipi di personalità e di ambienti di lavoro: realistico, investigativo, artistico, sociale, intraprendente, convenzionale) e la teoria dello sviluppo di carriera per stadi di Super; un approccio più recente, di Savickas, vede la carriera come una costruzione di significato che la persona racconta e rielabora.
La formazione (lezione 21) è l'insieme delle attività con cui un'organizzazione sviluppa le competenze delle persone. Il ciclo tipico parte dall'analisi dei fabbisogni, prosegue con la progettazione e la realizzazione degli interventi e termina con la loro valutazione. Un modello classico per valutare l'efficacia (Kirkpatrick, 1959) distingue quattro livelli: la reazione dei partecipanti, l'apprendimento, il cambiamento dei comportamenti sul lavoro e i risultati per l'organizzazione.
La lezione 22, neuroscienze e apprendimento, spiega come il cervello apprende e in che modo conviene organizzare la formazione. L'apprendimento si basa sulla plasticità, cioè sulla capacità delle connessioni tra neuroni di rafforzarsi con l'uso (Hebb, 1949); la memoria si consolida nel tempo e, di solito, beneficia di ripetizioni distribuite più che concentrate, e dal richiamo attivo delle informazioni più che dalla semplice rilettura (Roediger e Karpicke, 2006). Attenzione ed emozioni modulano ciò che si apprende, per questo contano il clima del gruppo in aula e la gestione dello stress.
Schema — I quattro livelli di valutazione della formazione (Kirkpatrick)
| Livello | Che cosa si valuta | Esempio di indicatore |
|---|---|---|
| 1. Reazione | Gradimento e utilità percepita | Questionario di fine corso |
| 2. Apprendimento | Conoscenze e abilità acquisite | Test prima e dopo l'intervento |
| 3. Comportamento | Applicazione sul lavoro di quanto appreso | Osservazione del responsabile dopo alcune settimane |
| 4. Risultati | Effetti per l'organizzazione | Calo degli errori, aumento della qualità del servizio |
Collegamento: selezionare, valutare, formare e orientare sono attività che un'organizzazione svolge per le persone. L'ultimo blocco guarda a come le stesse persone stanno nell'organizzazione e a che cosa succede quando il lavoro fa male.
10. Benessere organizzativo, diversità e rischi psicosociali
Il benessere organizzativo (lezione 28) è la qualità della vita lavorativa in un'organizzazione: il grado in cui l'ambiente, i rapporti e il modo di lavorare sostengono la salute fisica e psicologica, la soddisfazione e la prestazione delle persone. Due modelli aiutano a leggerlo. Il modello domanda-controllo (Karasek, 1979) osserva che il rischio per la salute è massimo quando alle richieste elevate del lavoro si accompagna uno scarso controllo sul modo di svolgerlo. Il modello richieste-risorse del lavoro (Demerouti, Bakker e altri, 2001) distingue le richieste, che consumano energie, dalle risorse, come l'autonomia, il sostegno dei colleghi e del responsabile e il feedback, che sostengono l'impegno e proteggono dallo stress.
Il diversity management (lezione 29) è la gestione della diversità nelle organizzazioni: genere, età, origine, disabilità, orientamento personale e altre differenze. Un'organizzazione che si limita a evitare le discriminazioni rispetta un obbligo; una che valorizza le differenze come risorsa le integra nei processi di selezione, sviluppo e comunicazione. In Italia i principi di parità di genere nel lavoro sono raccolti nel Codice delle pari opportunità tra uomo e donna (decreto legislativo 198 del 2006), e la legge 162 del 2021 ha introdotto la certificazione della parità di genere per le imprese; per le persone con disabilità la legge richiede ai datori di lavoro di adottare accomodamenti ragionevoli.
La lezione 30 tratta insieme stress, mobbing, burnout e traumatizzazione vicaria, quattro fenomeni di sofferenza legati al lavoro che conviene distinguere.
Schema — Quattro fenomeni da non confondere
| Fenomeno | Che cos'è | Elemento distintivo |
|---|---|---|
| Stress lavoro-correlato | Risposta a richieste del lavoro percepite come eccessive rispetto alle risorse disponibili (modello transazionale di Lazarus e Folkman, 1984) | Nasce dall'organizzazione del lavoro: contenuto, carichi, contesto. È un rischio da valutare per legge (art. 28 d.lgs. 81/2008) |
| Burnout | Sindrome da stress cronico sul lavoro non gestito con successo; secondo l'OMS (ICD-11) è un fenomeno occupazionale, non una condizione medica | Tre dimensioni: esaurimento emotivo, distacco o cinismo verso il lavoro, ridotta efficacia professionale (Maslach) |
| Mobbing | Insieme di comportamenti ostili e ripetuti nel tempo diretti contro un lavoratore (Leymann) | È intenzionale e ripetuto; in Italia non esiste una legge generale che lo definisca, i suoi elementi sono stati delineati dalla giurisprudenza |
| Traumatizzazione vicaria | Cambiamento negativo nel modo di vedere sé, gli altri e il mondo in chi lavora a contatto con persone che hanno subito traumi (McCann e Pearlman, 1990) | Riguarda chi presta aiuto e si espone ai racconti traumatici di altri |
Lo stress lavoro-correlato è l'unico dei quattro che la legge italiana tratta come rischio da valutare: l'art. 28 del decreto legislativo 81 del 2008 richiede di includerlo nella valutazione dei rischi, secondo i contenuti dell'accordo quadro europeo dell'8 ottobre 2004. Gli aspetti sanitari e di prevenzione sono trattati in Medicina del lavoro. Nella prevenzione si distinguono tre livelli: primaria (agire sull'organizzazione per eliminare le cause), secondaria (formare e sostenere le persone nel gestire lo stress) e terziaria (sostenere chi ha già subito un danno).
Il burnout è stato descritto da Maslach e Jackson (1981) con tre dimensioni: esaurimento emotivo (sentirsi svuotati di energie), depersonalizzazione o cinismo (distacco dagli utenti e dal lavoro) e ridotta realizzazione personale (percezione di inefficacia). Colpisce soprattutto chi lavora a contatto con le persone, in professioni di aiuto, educative e sanitarie, ma è stato osservato in molti altri contesti. La traumatizzazione vicaria è vicina al burnout ma ha una radice diversa: non nasce dall'accumulo di carichi, ma dall'esposizione ripetuta ai vissuti traumatici di altri.
Come lo studiano
- Le videolezioni e le dispense sono la base. Il materiale ufficiale comprende videolezioni da circa 30 minuti, dispense predisposte dal docente e/o slide, un questionario di autovalutazione per ogni lezione e un testo di riferimento suggerito, facoltativo.
- Per ogni lezione chiediti a quale livello sta parlando. Individuo, gruppo o organizzazione: la domanda ordina i concetti e aiuta a non confondere la motivazione di una persona con la coesione di un gruppo o con la cultura di un'organizzazione.
- Impara i modelli in coppia: autore e idea centrale. Maslow, Herzberg, Vroom, Adams, Tuckman, Schein, Kirkpatrick e gli altri nomi servono a ricordare un'idea precisa; le tabelle di questa guida seguono lo stesso schema.
- Distingui i concetti vicini. Motivazione e soddisfazione, gruppo e team, valutazione della prestazione e del potenziale, recruitment e selezione, stress, burnout e mobbing: la materia è fatta di differenze sottili e conviene scrivere la definizione di ciascuno in una riga.
- Usa i questionari di autovalutazione. Ogni lezione ha il suo: servono a capire subito se hai colto il concetto prima di passare alla successiva.
- I riassunti degli studenti sono uno schema, non un sostituto. Possono aiutare a ripassare, da affiancare alle dispense fornite.
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Come funziona l'esame
Le modalità d'esame cambiano nel tempo: numero di domande, forma scritta o orale, punti premialità. Trovi tutto spiegato nella guida completa, sempre aggiornata:
Come funzionano gli esami Pegaso, Mercatorum e San Raffaele →Quanto tempo serve
Le 30 lezioni durano circa 30 minuti ciascuna: sono circa 15 ore di visione. Con cinque lezioni a settimana il programma si chiude in sei settimane, a cui si aggiunge il tempo per studiare le dispense e ripassare i modelli. La materia ha poche norme e molti concetti, nomi e distinzioni: il carico non sta nella difficoltà dei singoli argomenti ma nella quantità di modelli da ricordare, per questo conviene ripassare ogni blocco con la sua tabella prima di passare al successivo. Per chi lavora o ha altri insegnamenti da preparare, un periodo di quattro-sei settimane è una stima realistica.
Questa materia ti prepara a…
- Diritto del Lavoro — i rapporti di lavoro, i poteri del datore e la tutela dei lavoratori sono il quadro giuridico dello stesso mondo che qui si studia dal lato delle persone
- Medicina del lavoro — stress lavoro-correlato, organizzazione del lavoro e idoneità alla mansione riprendono i temi del benessere e dei rischi psicosociali
- Economia Aziendale — l'organizzazione come sistema, i suoi obiettivi e le sue risorse sono il contesto in cui operano selezione, valutazione e formazione
- Le professioni in cui l'organizzazione del lavoro è la materia quotidiana: consulenza del lavoro, gestione e sviluppo del personale, orientamento e servizi per l'impiego
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Domande frequenti
6 CFU, settore M-PSI/06, al 1° anno del profilo Consulenza del lavoro nel piano di studi A.A. 2026/2027. Il programma ufficiale ha un solo codice, 0142506MPSI06, di 30 lezioni.
Come le persone vivono e svolgono il lavoro e come funzionano i gruppi e le organizzazioni: motivazione e soddisfazione, comunicazione, gruppi di lavoro e conflitto, leadership, competenze e valutazione del personale, selezione, formazione, socializzazione e orientamento, benessere organizzativo, diversity management e rischi come stress, mobbing e burnout.
In genere si distinguono tre livelli: l'individuo (motivazione, identità, soddisfazione), il gruppo (comunicazione, ruoli, conflitto, leadership) e l'organizzazione (struttura, cultura, processi). Nel programma L14 Mercatorum la lezione 2 è dedicata ai livelli di analisi e agli ambiti di ricerca e di intervento.
Si distinguono teorie del contenuto, che cercano che cosa motiva (i bisogni di Maslow, i fattori igienici e motivanti di Herzberg, i bisogni di McClelland), e teorie del processo, che spiegano come nasce la motivazione (aspettativa di Vroom, equità di Adams, obiettivi di Locke e Latham). Sono i modelli classici della disciplina; il programma dedica alla motivazione al lavoro la lezione 5.
Lo stress lavoro-correlato è la risposta a richieste del lavoro percepite come eccessive rispetto alle risorse disponibili. Il burnout è una sindrome da stress cronico sul lavoro, con esaurimento emotivo, distacco dal lavoro e ridotta efficacia professionale. Il mobbing è un insieme di comportamenti ostili e ripetuti nel tempo diretti contro un lavoratore. La lezione 30 li tratta insieme alla traumatizzazione vicaria.
Il programma prevede un testo di riferimento suggerito dal docente, facoltativo. Il materiale ufficiale è fatto di videolezioni da circa 30 minuti, dispense del docente, slide e questionari di autovalutazione.
Le regole seguono il formato degli esami Mercatorum, uguale per tutte le materie, e cambiano spesso. Per i dettagli aggiornati leggi la guida agli esami Pegaso, Mercatorum e San Raffaele.