Management for Society L18 Pegaso

Management for Society è la materia SECS-P/08 del piano L18 di Pegaso, indirizzo Imprese Digitali e ESG Management: affronta la gestione d'impresa in una prospettiva integrata di strategia competitiva, marketing management, gestione dell'innovazione e Corporate Social Responsibility.

Rispetto a Economia e Gestione delle Imprese (l'omonimo corso dell'indirizzo Business Management), condivide l'impianto di strategia e marketing, ma dedica due blocchi estesi — su 45 videolezioni totali — a gestione dell'innovazione e CSR, in linea con il taglio ESG dell'indirizzo.

Di cosa parla (programma 2025)

Il programma (codice 0602509SECSP08IINM, 9 CFU, 45 videolezioni) si sviluppa in quattro blocchi: strategia, marketing, innovazione e responsabilità sociale d'impresa.

• 1. Strategia competitiva e corporate
  La strategia d'impresa, l'analisi dell'ambiente esterno (opportunità e minacce) e l'analisi interna. Il vantaggio competitivo di costo e quello di differenziazione. Le strategie di integrazione, collaborazione, internazionalizzazione e diversificazione. Le matrici di portafoglio e le strategie di stabilità e contrazione per la gestione delle crisi. Fusioni e acquisizioni.
• 2. Marketing management
  Introduzione alla funzione di marketing, analisi della domanda e segmentazione, strategie di posizionamento. Definizione e analisi del prodotto aziendale, politiche di prodotto e di prezzo, politiche di distribuzione. Le relazioni con il cliente attraverso il Customer Relationship Management. Il marketing mix nella politica di comunicazione, il piano di marketing strategico, la politica di marca. La gestione dei canali di marketing e digital marketing, e la gestione dei servizi.
• 3. Gestione dell'innovazione
  Definire le strategie per l'innovazione e gestire il processo di sviluppo di un prodotto innovativo. Creare una strategia di distribuzione dei prodotti innovativi e scegliere i progetti innovativi. Strategie di collaborazione per l'innovazione e organizzazione aziendale dedicata. Gestire i team di sviluppo prodotto. L'impatto dell'innovazione sulla società, l'approccio strategico e la creatività — come tradurre la creatività in innovazione attraverso l'innovation network. Le tipologie di innovazione, il design dominante, la multidimensionalità del valore, la modularità e i vantaggi/svantaggi del first mover.
• 4. Corporate Social Responsibility e sostenibilità
  La dimensione strategica della CSR e il suo rapporto con la corporate governance. I fondi di investimento socialmente responsabili e i doveri fiduciari ad essi collegati. I rating di sostenibilità. Il rapporto tra responsabilità sociale d'impresa ed economia circolare, con approfondimenti su tutela ambientale (environmental safeguard), questioni sociali (social concerns) ed efficacia della corporate governance.

Il modo più efficace per studiarli è nello stesso ordine del programma ufficiale: qui la sequenza ufficiale coincide con quella didattica, perché ogni blocco riprende logiche del precedente. È l'ordine che seguiamo anche in questa guida, a partire dalla sezione Argomenti del programma da approfondire.

Argomenti del programma da approfondire

Il programma si sviluppa in quattro blocchi in sequenza: strategia competitiva, marketing management, gestione dell'innovazione e Corporate Social Responsibility. Ogni blocco costruisce sul precedente — per esempio le strategie di collaborazione per l'innovazione riprendono la logica delle strategie di collaborazione viste nel blocco strategia, applicata però ai progetti innovativi. Questa sezione segue lo stesso ordine del programma ufficiale, con uno schema per ogni argomento e un collegamento che spiega perché il blocco successivo segue logicamente da quello appena visto.

Dall'analisi dell'ambiente al vantaggio competitivo

Il programma apre con la strategia d'impresa e due analisi propedeutiche a qualsiasi scelta strategica: l'analisi dell'ambiente esterno, che mappa opportunità e minacce del settore in cui opera l'impresa, e l'analisi interna, che valuta risorse e competenze per capire dove può costruire un vantaggio sostenibile. Solo dopo queste due analisi ha senso scegliere come competere — le videolezioni approfondiscono in dettaglio due strade: il vantaggio di costo e il vantaggio di differenziazione.

Collegamento: una volta scelto come competere, l'impresa deve decidere anche quanto e come crescere — è il tema delle strategie di sviluppo.

Le strategie di crescita: integrazione, collaborazione, internazionalizzazione, diversificazione

Quattro videolezioni distinte trattano altrettante strade per far crescere l'impresa oltre il proprio mercato di origine. Sono percorsi alternativi, non sequenziali: un'impresa in genere ne sceglie uno o li combina in base al proprio contesto.

Collegamento: crescere non è però l'unico scenario che un'impresa deve saper gestire. Il programma passa quindi a come allocare le risorse tra business diversi e a cosa fare quando la crescita non è la scelta giusta.

Matrici di portafoglio, stabilità e contrazione, fusioni e acquisizioni

Chiudono il blocco strategia tre videolezioni che affrontano la gestione di un'impresa già diversificata o in difficoltà. Le matrici di portafoglio (BCG, GE/McKinsey) sono strumenti per decidere dove investire, mantenere o disinvestire tra più unità di business. Le strategie di stabilità e contrazione coprono il caso opposto alla crescita: quando conviene mantenere la posizione attuale o ridurre deliberatamente l'attività per proteggere la parte sana del business. Le fusioni e acquisizioni (M&A) chiudono il blocco come strumento per crescere rapidamente acquisendo o fondendosi con un'altra impresa.

Collegamento: definito come competere, crescere o consolidarsi, il programma passa da "cosa fa" l'impresa sul mercato a "come lo comunica e lo vende" ai propri clienti — il blocco marketing management.

Dalla domanda al posizionamento: le basi del marketing

Il blocco marketing apre con l'introduzione alla funzione di marketing in azienda, poi segue il processo classico di segmentazione, targeting e posizionamento (STP): l'analisi della domanda e segmentazione individua i parametri per suddividere il mercato in gruppi omogenei e selezionare il mercato obiettivo, mentre le strategie di posizionamento definiscono come l'impresa vuole essere percepita rispetto ai concorrenti nella mente del cliente scelto.

Collegamento: una volta scelto il segmento e il posizionamento, il programma scende nel dettaglio degli strumenti concreti per realizzarlo: il prodotto, il prezzo e la distribuzione.

Il prodotto: definizione, prezzo e distribuzione

Tre videolezioni sviluppano le leve "transazionali" del marketing mix. La definizione e analisi del prodotto aziendale studia come si caratterizza un'offerta (funzionalità, qualità, packaging, servizi accessori). Le politiche di prodotto e di prezzo trattano le decisioni su gamma di prodotto e criteri di determinazione del prezzo. Le politiche di distribuzione chiudono il gruppo definendo attraverso quali canali il prodotto raggiunge il cliente finale.

Collegamento: prodotto, prezzo e distribuzione riguardano la singola transazione. Il programma prosegue con la leva relazionale — il rapporto continuativo con il cliente — e con la comunicazione.

CRM, marketing mix e piano strategico

Quattro videolezioni sviluppano la dimensione relazionale e comunicativa del marketing. Le relazioni con il cliente attraverso il Customer Relationship Management (CRM) trattano la gestione della relazione oltre la singola vendita. Il marketing mix nella politica di comunicazione definisce come l'impresa comunica la propria offerta. Il piano di marketing strategico mette a sistema le decisioni precedenti in un percorso coerente. La politica della marca chiude il gruppo con le decisioni su identità, valore e gestione del brand.

Collegamento: definiti strumenti, relazione con il cliente e piano strategico, il programma chiude il blocco marketing guardando ai canali attraverso cui tutto questo raggiunge il cliente oggi: i canali digitali e i servizi.

Canali digitali e gestione dei servizi

Le ultime due videolezioni del blocco marketing aggiornano gli strumenti visti finora al contesto digitale e ai servizi. La gestione dei canali di marketing e digital marketing tratta la scelta e il coordinamento dei canali online e offline attraverso cui l'impresa raggiunge il cliente. La gestione dei servizi applica invece la logica del marketing a offerte intangibili, dove il momento dell'erogazione coincide con il momento del consumo.

Collegamento: chiuso il blocco marketing, il programma cambia registro: da come vendere ciò che l'impresa già offre a come generare qualcosa di nuovo — la gestione dell'innovazione, uno dei due assi ESG di questo indirizzo insieme alla CSR.

Dalla creatività alla strategia di innovazione

Il blocco innovazione apre chiedendosi da dove nasce l'innovazione, non da come si gestisce: la videolezione sull'impatto dell'innovazione sulla società, l'approccio strategico e la creatività inquadra l'innovazione come fenomeno che parte da un'intuizione individuale o di team. Segue il passaggio dalla creatività — che resta un potenziale — all'innovazione vera e propria, attraverso l'innovation network: le reti di relazioni interne ed esterne all'azienda che permettono di tradurre un'idea in un progetto realizzabile. Solo a questo punto ha senso definire una strategia per l'innovazione: quanto investire, su quali tecnologie, con quale orizzonte temporale.

Collegamento: una volta definita la strategia, il programma classifica che tipo di innovazione si sta perseguendo — una scelta che cambia radicalmente rischio e orizzonte del progetto.

Tipologie di innovazione, design dominante e first mover

Tre videolezioni classificano l'innovazione lungo più dimensioni. Le tipologie di innovazione e il design dominante distinguono innovazione di prodotto/processo e radicale/incrementale, e introducono il design dominante — la configurazione che il mercato adotta come standard de facto dopo una fase di incertezza tecnologica. La videolezione su multidimensionalità del valore, modularità e competizione approfondisce come un'innovazione crei valore su più assi contemporaneamente (prestazioni, costo, esperienza d'uso) e come la modularità di un prodotto influenzi la velocità con cui la competizione si intensifica attorno al nuovo standard. Chiudono vantaggi e svantaggi del first mover: essere il primo a introdurre un'innovazione comporta sia opportunità sia rischi specifici.

Collegamento: classificato il tipo di innovazione, il programma passa dalla teoria alla pratica: come si sceglie, sviluppa e distribuisce concretamente un prodotto innovativo.

Selezionare, sviluppare e distribuire un prodotto innovativo

Quattro videolezioni seguono il percorso operativo di un progetto innovativo dall'idea al mercato: non tutte le idee diventano progetti, quindi il programma parte dai criteri per scegliere i progetti innovativi su cui investire. Una volta scelto, la videolezione su come gestire il processo di sviluppo di un prodotto innovativo ne segue le fasi, mentre quella su gestire i team di sviluppo ne affronta la dimensione organizzativa interna. Chiude il gruppo la scelta di come creare una strategia di distribuzione per portare il prodotto innovativo sul mercato.

Collegamento: sviluppare un prodotto innovativo raramente è un percorso in solitaria — il programma chiude il blocco innovazione guardando fuori e dentro l'azienda: con chi collaborare e come organizzarsi internamente.

Organizzarsi per innovare: collaborazione e struttura

Le strategie di collaborazione per l'innovazione — alleanze con altre imprese, università, centri di ricerca — permettono di accedere a competenze e tecnologie che l'impresa non possiede internamente, condividendo il rischio del progetto. L'organizzazione aziendale per l'innovazione chiude il blocco chiedendosi come strutturare internamente l'impresa per favorire l'innovazione: team dedicati, unità autonome o innovazione diffusa in tutte le funzioni.

Collegamento: il blocco innovazione chiude la parte "gestionale" del programma. Le ultime nove videolezioni spostano il focus dall'efficienza dell'impresa al suo impatto sulla società — il secondo asse ESG di questo indirizzo: la Corporate Social Responsibility.

La dimensione strategica della CSR e la corporate governance

Il blocco CSR apre inquadrando la responsabilità sociale d'impresa non come iniziativa accessoria ma come scelta strategica: la dimensione strategica della Corporate Social Responsibility ne studia il legame con la strategia competitiva vista in apertura del programma. La videolezione su corporate governance e CSR approfondisce come i meccanismi di governo dell'impresa (composizione degli organi, controlli, responsabilità) si intreccino con gli impegni di sostenibilità dichiarati.

Collegamento: una volta inquadrata la CSR nella governance, il programma affronta il suo aspetto più operativo: come si finanzia e si misura la sostenibilità.

Finanza sostenibile: fondi SRI, doveri fiduciari e rating ESG

Tre videolezioni sviluppano il legame tra CSR e finanza. I fondi di investimento socialmente responsabili (SRI) selezionano le imprese in cui investire anche in base a criteri ambientali, sociali e di governance, non solo di rendimento atteso. I doveri fiduciari dei fondi socialmente responsabili riguardano l'obbligo di questi fondi di agire nell'interesse degli investitori anche quando integrano criteri ESG nelle scelte. I rating di sostenibilità sono gli strumenti con cui agenzie specializzate misurano e comunicano il posizionamento ESG di un'impresa.

Collegamento: dalla finanza sostenibile, il programma allarga lo sguardo al rapporto tra CSR ed economia circolare, chiudendo con le tre dimensioni classiche della responsabilità sociale d'impresa.

CSR ed economia circolare: ambiente, sociale e governance efficace

Le ultime quattro videolezioni chiudono il programma. La responsabilità sociale d'impresa ed economia circolare collega la CSR ai modelli di produzione e consumo che riducono sprechi e prolungano il ciclo di vita delle risorse. Seguono tre videolezioni dedicate ciascuna a una dimensione classica della CSR: environmental safeguard (tutela ambientale), social concerns (questioni sociali) ed effective corporate governance (efficacia della governance).

Per orientarsi nell'insieme, ecco una rilettura sintetica dei quattro blocchi appena visti:

Metodo di studio consigliato dai colleghi

• Segui l'ordine del programma: strategia → marketing → innovazione → CSR. Ogni blocco riprende logiche del precedente (es. le strategie di innovazione si appoggiano ai concetti di vantaggio competitivo visti nel blocco strategia).
• Costruisci una tabella per le tipologie di strategia competitiva. Integrazione, collaborazione, internazionalizzazione e diversificazione si confondono facilmente se studiate isolatamente — una tabella con condizioni di utilizzo e rischi principali per ciascuna aiuta a distinguerle.
• Isola la terminologia CSR/ESG in un glossario a parte. Rating di sostenibilità, doveri fiduciari, economia circolare sono concetti recenti e meno standardizzati rispetto al resto del programma — un elenco di definizioni aiuta a non confonderli durante il ripasso.
• Usa i questionari di autoverifica di fine lezione come primo controllo. Ogni videolezione del programma ne include uno dedicato: è un modo rapido per capire se un argomento è stato assimilato prima di passare al blocco successivo.

Come funziona l'esame

Quanto tempo serve per prepararsi

Chi ha già sostenuto Teoria e governo dell'impresa indica 3-4 settimane per le 9 CFU e 45 videolezioni del corso, grazie alla familiarità con i concetti strategici di base. Il blocco su CSR e finanza sostenibile richiede in genere qualche giorno aggiuntivo per la terminologia specifica (rating ESG, doveri fiduciari), meno intuitiva del resto del programma.

Questa materia ti prepara a…

• Teorie e governo dell'impresa — prerequisito consigliato dal programma ufficiale: introduce le teorie dell'impresa richiamate nel blocco strategia
• Economia e Gestione delle Imprese — stesso slot di piano per l'indirizzo Business Management, utile per confrontare le diverse impostazioni
• Economia e gestione delle imprese turistiche — stesso slot di piano per l'indirizzo Management delle Imprese Turistiche
• Sustainability management e innovazione d'impresa — sbocchi professionali diretti per chi segue l'indirizzo Imprese Digitali e ESG Management