Strategie d'impresa L18 Pegaso

La strategia d'impresa è l'insieme coerente di scelte con cui un'impresa decide dove competere e come ottenere un vantaggio duraturo sui concorrenti. Strategie d'impresa è un esame a scelta da 9 CFU (settore SECS-P/08, codice 0602509SECSP08IIINM) di Economia Aziendale L18 Pegaso: 45 videolezioni che vanno dall'analisi del settore e delle risorse al vantaggio competitivo, dalla diversificazione e dalle fusioni alla strategia di portafoglio e a quella organizzativa.

Il programma consiglia di aver già seguito gli insegnamenti del settore SECS-P/08, come Economia e gestione delle imprese, con cui condivide alcuni temi (analisi strategica, diversificazione, fusioni, matrici) in sole 12 lezioni: qui tutte le 45 parlano di strategia e vanno più a fondo. Questa guida segue l'elenco ufficiale e lo riordina in otto parti, con uno schema per ogni argomento che ne ha bisogno.

Di cosa parla il programma

Il PDF del codice 0602509SECSP08IIINM elenca 45 videolezioni numerate. Qui le raggruppiamo per area, con i titoli ufficiali abbreviati dove sono lunghi:

• La strategia (1-4) — La strategia e il successo delle organizzazioni; Dalla pianificazione alla direzione strategica; La creazione di valore; Analisi delle performance
• Settore e concorrenza (5-8, 15) — L'analisi ambientale e lo schema delle cinque forze competitive di Michael Porter; Il posizionamento dell'impresa e la struttura del settore; L'analisi di settore; La teoria dei giochi; Il ciclo vitale di un settore
• Risorse e vantaggio competitivo (9-10, 13-14) — Le risorse aziendali; Collegamenti fra risorse, competenze e vantaggio competitivo; La creazione del vantaggio competitivo; Catena del valore e analisi dei costi
• Dalla strategia all'organizzazione (11-12, 16) — Dalla formulazione all'implementazione della strategia; La progettazione organizzativa; Adattamento organizzativo e cambiamento
• Strategia di gruppo (17-18, 21-26) — Strategia di gruppo e strategia di business; La natura e la forma delle relazioni verticali; I motivi della diversificazione; Diversificazione e vantaggio competitivo; La gestione del portafoglio di attività; La gestione delle interdipendenze tra diverse attività; Fusioni e acquisizioni; Le motivazioni di fusioni e acquisizioni
• Internazionale e tecnologia (19-20, 27-30) — Concorrenza internazionale e analisi di settore; Coerenza tra strategia e condizioni nazionali; Tecnologia, concorrenza e rischio sistemico; Nuove tendenze del management strategico; Il vantaggio competitivo nei settori ad alta tecnologia; Scelte alternative per lo sfruttamento dell'innovazione
• Strategia di portafoglio e matrici (31-42) — Introduzione alla strategia di portafoglio; I confini; La definizione del problema; L'elaborazione; La strategia di portafoglio intenzionale; La gestione strategica del portafoglio; Le caratteristiche delle matrici di portafoglio; Le implicazioni economiche e la matrice B.C.G.; Le matrici basate sulle grandezze economiche; Le matrici costruite su criteri qualitativi; Le matrici che coniugano criteri qualitativi e quantitativi; Le matrici utili a individuare le direttrici di diversificazione
• Strategia organizzativa (43-45) — Introduzione alla strategia organizzativa; Le componenti hard del contesto organizzativo; Le componenti soft del contesto organizzativo

Codice, corsi e gruppo

L'esame ha un solo codice, 0602509SECSP08IIINM, da 9 CFU e 45 videolezioni. In Economia Aziendale L18 compare tra gli insegnamenti a scelta del piano 2026/2027; lo indicano tra gli esami a scelta anche alcuni studenti di Scienze dell'Educazione L19, con lo stesso codice e lo stesso programma. Nell'elenco dei gruppi non c'è un gruppo dedicato al codice, quindi i bottoni di questa pagina portano alla community generale di L18.

Strategie d'impresa o Economia e gestione delle imprese?

Sono i due esami L18 dello stesso settore e della stessa durata, e si scambiano spesso. La differenza è nell'ampiezza: Economia e gestione delle imprese (codice 0602509SECSP08NM, secondo anno) è un corso di management a tutto campo, in cui le prime 12 lezioni sono di strategia e le altre 33 sono di operations, organizzazione, innovazione e responsabilità sociale. Strategie d'impresa è a scelta e le sue 45 lezioni ruotano tutte attorno alla strategia, compresa la sua attuazione organizzativa.

Non vanno confusi con altri esami dal nome simile: Strategie d'impresa e marketing, un esame di L18 Mercatorum con un altro programma, e Strategie d'impresa del corso L31 di Pegaso (codice 0312506SECSP08INM, 6 CFU), che è un altro insegnamento.

Argomenti del programma da approfondire

Il corso procede dal generale al particolare. Prima la strategia e gli strumenti per capire il settore e le risorse dell'impresa; poi come questa analisi diventa vantaggio competitivo e organizzazione; poi la strategia di chi gestisce più attività insieme, il gruppo, con la diversificazione, le fusioni e il portafoglio. Seguiamo l'ordine ufficiale delle lezioni, con qualche accorpamento, perché è già costruito in questa sequenza.

1. La strategia e il successo delle organizzazioni

La strategia è il modo in cui un'impresa impiega le proprie risorse per raggiungere obiettivi di lungo periodo e ottenere risultati migliori dei concorrenti. Non è un elenco di buone intenzioni: è un insieme di decisioni importanti, difficili da rovesciare, che impegnano risorse per anni. Secondo Robert Grant, il cui testo il programma consiglia, le strategie di successo hanno in comune quattro elementi.

Collegamento: una strategia di questo tipo non si improvvisa. La domanda successiva è come le imprese hanno imparato a costruirla: dalla pianificazione alla direzione strategica.

2. Dalla pianificazione alla direzione strategica

Fino agli anni Settanta la strategia si fa con la pianificazione: previsioni sul futuro e piani formali a lungo termine, rivisti ogni anno. Gli shock petroliferi e l'instabilità di quel decennio ne mostrano il limite, perché il futuro non si prevede abbastanza bene da fissarlo in un piano. Si passa così alla direzione strategica, che guida l'impresa in modo continuo: analizza l'ambiente, fissa la direzione, decide e corregge. Una distinzione utile, dovuta a Henry Mintzberg, è tra la strategia deliberata, pianificata in anticipo, e quella emergente, che si forma strada facendo da decisioni e apprendimento.

Collegamento: per decidere e correggere servono criteri per capire se la strategia funziona: la creazione di valore e la misura delle performance.

3. La creazione di valore e l'analisi delle performance

L'impresa crea valore quando i ricavi superano il costo di tutte le risorse impiegate, capitale compreso. Un indicatore tipico è il ROIC, il rendimento del capitale investito: utile operativo netto di imposte diviso capitale investito, da confrontare con il costo medio ponderato del capitale (WACC). Se un'impresa ha un utile operativo netto di 12 milioni su 100 di capitale investito, il ROIC è il 12%; con un WACC del 9% crea (12% − 9%) × 100 = 3 milioni di valore. L'analisi delle performance serve a capire se la strategia funziona e perché: confronta i risultati nel tempo e con i concorrenti (benchmarking), scompone gli indici, per esempio redditività come margine per rotazione del capitale, e li collega alle scelte che li hanno prodotti.

Collegamento: la redditività di un'impresa dipende in parte dal settore in cui opera. Per questo l'analisi parte dall'ambiente competitivo e dallo schema delle cinque forze di Porter.

4. L'ambiente e le cinque forze di Porter

Il settore è l'insieme delle imprese che offrono prodotti sostituibili tra loro. Lo schema delle cinque forze competitive di Michael Porter spiega perché alcuni settori sono più redditizi di altri: la redditività media dipende dall'intensità di cinque forze, la rivalità tra concorrenti, la minaccia dei nuovi entranti, quella dei prodotti sostitutivi, il potere dei fornitori e quello dei clienti. Più sono intense, più il profitto del settore è schiacciato. Scegli una forza per vedere quando è forte e come rispondere.

Collegamento: le cinque forze dicono quanto è attraente un settore. Per capire come sono fatti i settori e dove conviene collocarsi, la lezione successiva guarda la loro struttura.

5. Struttura del settore, posizionamento e analisi di settore

La struttura del settore è l'insieme dei caratteri che decidono come si compete: numero e dimensione delle imprese (concentrazione), differenziazione dei prodotti, barriere all'entrata, struttura dei costi. L'economia distingue forme di mercato a cui corrispondono livelli diversi di redditività.

Il posizionamento è la scelta di dove collocarsi: la lezione lo collega ai gruppi strategici, imprese dello stesso settore con strategie simili, che si fanno concorrenza tra loro più che con le altre. L'analisi di settore procede per passi: si definiscono i confini del settore, si individuano le forze in gioco e se ne valuta l'effetto sulla redditività, e se ne ricavano i fattori chiave di successo, cioè ciò che serve per vincere in quel settore.

Collegamento: la struttura spiega quanto è redditizio un settore, ma non come si comportano le imprese quando le loro scelte si influenzano a vicenda: è il campo della teoria dei giochi.

6. La teoria dei giochi

La teoria dei giochi studia le decisioni quando il risultato di ciascuno dipende dalle scelte degli altri, come accade ai prezzi di due concorrenti. Il caso classico è il dilemma del prigioniero: due imprese possono tenere il prezzo alto o abbassarlo.

Qualunque cosa faccia l'altra, ciascuna impresa guadagna di più abbassando il prezzo; ma se lo fanno entrambe guadagnano 6 invece di 10. L'esito (prezzo basso, prezzo basso) è un equilibrio di Nash: nessuno ha convenienza a cambiare scelta da solo. Nei giochi ripetuti la cooperazione tacita diventa possibile, perché una guerra di prezzo oggi costa domani. La teoria spiega anche gli impegni credibili, i segnali e la deterrenza dell'entrata di nuovi concorrenti.

Collegamento: anche la struttura di un settore cambia nel tempo, e con essa le mosse sensate: è il ciclo di vita del settore.

7. Il ciclo vitale di un settore

L'idea del ciclo di vita è che un settore attraversi quattro fasi, e che ognuna cambi le forze in gioco e la strategia migliore. Scegli una fase.

Collegamento: finora abbiamo guardato fuori dall'impresa. Il vantaggio competitivo nasce però anche da ciò che l'impresa ha e sa fare: le risorse.

8. Le risorse aziendali, le competenze e il vantaggio competitivo

Le risorse sono ciò che l'impresa possiede: tangibili (impianti, denaro), intangibili (marchio, brevetti, reputazione) e umane. Le competenze, o capacità, sono l'abilità di combinare le risorse per svolgere un'attività; quando sono rare e difficili da imitare diventano competenze distintive. Perché una risorsa dia un vantaggio duraturo deve avere valore per i clienti, essere rara, essere difficile da copiare, e l'impresa deve saperla organizzare: schemi come il VRIO di Barney riassumono questi criteri. La catena che il programma ricostruisce è quindi: risorse, competenze, vantaggio competitivo, profitto.

Collegamento: risorse e competenze danno il vantaggio solo se si traducono in costi più bassi o in un prodotto che i clienti pagano di più: è la creazione del vantaggio competitivo.

9. Il vantaggio competitivo, la catena del valore e i costi

Un'impresa ha un vantaggio competitivo quando ottiene un profitto superiore alla media del settore. Le fonti sono due: costi più bassi, oppure un prodotto differenziato per cui i clienti accettano un prezzo più alto. La catena del valore di Porter scompone l'impresa in attività, per vedere dove si crea valore e dove si sostengono costi.

L'analisi dei costi individua poi i fattori che li determinano: economie di scala, curva di apprendimento (i costi scendono con l'esperienza), utilizzo della capacità produttiva, costo dei fattori, tecnologia di processo. Chi punta sul costo agisce su questi fattori; chi punta sulla differenziazione cerca i punti della catena in cui può offrire qualcosa di unico.

Collegamento: scegliere come competere è solo metà del lavoro: la strategia deve essere attuata, e qui entra in gioco l'organizzazione.

10. Dalla formulazione all'implementazione e la progettazione organizzativa

La lezione distingue la formulazione della strategia, cioè scegliere dove e come competere, dall'implementazione, cioè tradurre la scelta in azioni con struttura, sistemi di pianificazione e controllo, incentivi e cultura. Lo storico d'impresa Alfred Chandler ha mostrato che la struttura segue la strategia: le grandi imprese americane adottarono la divisione per prodotto quando si diversificarono. La progettazione organizzativa sceglie come dividere il lavoro e coordinarlo.

Collegamento: anche la migliore struttura invecchia quando l'ambiente cambia. La lezione successiva riguarda come le organizzazioni si adattano.

11. Adattamento organizzativo e cambiamento

L'ambiente cambia e l'organizzazione deve adattarsi, ma le organizzazioni tendono all'inerzia: routine consolidate, investimenti già fatti, interessi interni. Il cambiamento arriva spesso a salti, per una crisi, un nuovo vertice o una tecnologia nuova, dopo lunghi periodi di continuità. Si distingue il cambiamento incrementale, fatto di piccoli aggiustamenti, da quello radicale, che ridisegna strategia e struttura. Una sfida frequente è essere efficienti nell'attività attuale e insieme capaci di esplorare attività nuove. Gestire il cambiamento richiede una diagnosi, un obiettivo chiaro, il coinvolgimento delle persone e tempi coerenti con l'urgenza.

Collegamento: fin qui l'impresa è stata vista come un'unica attività. Molte imprese ne gestiscono invece diverse insieme, e per loro serve un livello in più: la strategia di gruppo.

12. Strategia di gruppo e strategia di business

Un'impresa che fa una sola cosa ha una sola domanda: come competere. Un gruppo che gestisce più attività ne ha due. La strategia di business riguarda come competere in un settore; la strategia di gruppo (corporate) riguarda in quali settori essere presenti e come allocare le risorse tra le attività. Il gruppo crea valore solo se, tenendo insieme le attività, ottiene più di quanto otterrebbero separate. Il testo di Invernizzi, che il programma consiglia, è dedicato proprio a questo livello.

Collegamento: la prima scelta di gruppo è quali fasi della filiera svolgere in casa: le relazioni verticali.

13. Le relazioni verticali

Ogni impresa deve decidere quali fasi della filiera svolgere in casa e quali comprare. L'integrazione verticale è produrre internamente fasi a monte (la fornitura) o a valle (la distribuzione). Il criterio è quello dei costi di transazione, studiati da Oliver Williamson: conviene integrare quando comprare sul mercato è rischioso, cioè quando servono investimenti specifici per quella relazione, il futuro è incerto e gli scambi si ripetono spesso. Tra mercato e integrazione ci sono forme intermedie, come i contratti di lungo periodo, le alleanze e le joint venture. Integrare dà più controllo ma riduce la flessibilità e richiede capitale.

Collegamento: la seconda scelta di gruppo non riguarda la filiera ma l'ampliamento verso settori nuovi: la diversificazione.

14. La diversificazione

I motivi per cui un'impresa si diversifica sono la crescita quando il settore è maturo, la riduzione del rischio, l'uso di risorse in eccesso e il potere di mercato. Non tutti sono validi: gli azionisti possono diversificare da soli comprando titoli di imprese diverse, quindi la diversificazione conviene solo se crea un vantaggio. Porter propone tre test: il nuovo settore è attraente? Il costo d'ingresso è inferiore al valore che se ne ricava? L'impresa e la nuova attività si rafforzano a vicenda? Il vantaggio nasce dalle economie di scopo, cioè dal risparmio di produrre insieme più prodotti, dal trasferimento di competenze e dalla condivisione di risorse. Si distingue la diversificazione correlata, in attività legate per mercato o tecnologia, da quella non correlata, il conglomerato.

Collegamento: una volta diversificato, il gruppo ha un portafoglio di attività da gestire, e le attività non sono mai del tutto indipendenti.

15. Il portafoglio di attività e le interdipendenze

Il gruppo gestisce un portafoglio di attività: decide dove investire, dove mantenere, dove uscire, bilanciando quelle che generano cassa e quelle che la consumano. Le attività condividono risorse (impianti, marchio, ricerca), si forniscono a vicenda e si scambiano competenze. La lezione sulle interdipendenze mostra che coordinarle crea valore, le sinergie, ma ha un costo, fatto di burocrazia e di perdita di autonomia. Il centro del gruppo è giustificato solo se aggiunge alle attività più valore di quanto costa.

Collegamento: il portafoglio non si modifica solo dall'interno: si può anche comprare o unire un'altra impresa.

16. Fusioni e acquisizioni

Una fusione unisce due imprese in una sola; un'acquisizione è l'acquisto del controllo di un'altra. Le motivazioni sono economie di scala, ingresso in mercati o tecnologie nuove, riduzione della concorrenza, sinergie e diversificazione. Molte operazioni non creano valore per chi acquista: si paga un premio rispetto al prezzo di mercato e l'integrazione delle due organizzazioni è difficile. Il valore dipende dalle sinergie realmente ottenute meno il premio pagato.

Collegamento: nelle scelte di gruppo il contesto geografico conta sempre di più. Le lezioni successive allargano lo sguardo alla concorrenza internazionale.

17. Concorrenza internazionale e condizioni nazionali

Competere all'estero cambia l'analisi di settore: i concorrenti vengono da Paesi diversi, con costi, regole e domanda diversi. Perché alcuni Paesi hanno imprese vincenti in certi settori lo spiega il diamante di Porter, che guarda a quattro elementi del Paese d'origine: le condizioni dei fattori (lavoro, capitale, infrastrutture, competenze), le condizioni della domanda (clienti esigenti), i settori correlati e di supporto (una filiera di fornitori), la strategia, struttura e rivalità delle imprese. Caso e politiche pubbliche completano il quadro. La lezione sulla coerenza tra strategia e condizioni nazionali dice che una strategia funziona quando sfrutta ciò che il Paese offre: i distretti italiani della moda o della meccanica ne sono un esempio.

Collegamento: in un contesto globale, a cambiare le regole del gioco è soprattutto la tecnologia.

18. Tecnologia, concorrenza e rischio sistemico

La tecnologia cambia la concorrenza: abbassa le barriere all'entrata, crea sostituti, collega imprese, banche e mercati in reti fitte. Questo crea un rischio sistemico, il rischio che il problema di un'impresa o di un nodo della rete si propaghi a tutto il sistema, come è successo con la crisi finanziaria del 2008 e può succedere con le interruzioni delle catene di fornitura o con attacchi informatici a infrastrutture condivise. Per chi fa strategia vuol dire valutare non solo i concorrenti diretti ma anche la tenuta del sistema in cui l'impresa è inserita.

Collegamento: da qui il programma guarda a come il pensiero strategico stesso si sta evolvendo.

19. Le nuove tendenze del management strategico

La lezione sulle nuove tendenze guarda alle direzioni emergenti della disciplina. Tra queste ci sono le piattaforme e gli ecosistemi di imprese, in cui il vantaggio dipende da una rete di partner; la sostenibilità, che entra tra gli obiettivi strategici accanto al profitto; l'innovazione del modello di business; l'uso dei dati nelle decisioni. In comune hanno il fatto che spostano l'attenzione dal singolo prodotto o settore alla rete di relazioni in cui l'impresa opera.

Collegamento: la tendenza più impegnativa è quella dei settori in cui la tecnologia cambia in fretta: l'alta tecnologia.

20. I settori ad alta tecnologia e lo sfruttamento dell'innovazione

Nei settori ad alta tecnologia il ciclo dei prodotti è breve, i costi di sviluppo sono alti e contano gli effetti di rete (un prodotto vale di più se lo usano in molti) e gli standard: chi impone il proprio può dominare il mercato, come accadde ai videoregistratori tra VHS e Betamax. Un'impresa che ha un'innovazione deve decidere come sfruttarla, e la lezione 30 presenta le scelte alternative.

Collegamento: con questa lezione si chiude la parte sul gruppo. Resta la parte più estesa del corso, la strategia di portafoglio, a cui sono dedicate dodici lezioni.

21. La strategia di portafoglio

La strategia di portafoglio è l'insieme delle scelte con cui un gruppo decide quali attività tenere, come allocare le risorse e come bilanciare il rischio. Prima si definiscono i confini: quali attività fanno parte del portafoglio, di solito raggruppate in unità strategiche di business (SBU), parti dell'impresa con un proprio mercato, propri concorrenti e una propria strategia. Poi la definizione del problema: valutare ogni unità e decidere se investire, mantenere, raccogliere cassa o cedere. L'elaborazione costruisce la scelta a partire da analisi, obiettivi e vincoli di risorse; la strategia di portafoglio intenzionale è quella pianificata dal vertice, a differenza di quella che emerge dalle decisioni delle unità. La gestione strategica la tiene viva: monitora le unità, riequilibra le risorse e ridefinisce i confini quando il mercato cambia.

Collegamento: per valutare le unità in modo comparabile servono strumenti di sintesi: le matrici di portafoglio.

22. Le matrici di portafoglio e la matrice BCG

Le matrici di portafoglio sintetizzano la posizione di ogni unità su due dimensioni, di solito l'attrattività del mercato e la forza competitiva dell'unità, e ogni casella suggerisce una strategia. Sono semplici e permettono di confrontare unità diverse, ma semplificano: dipendono da come si definisce il mercato e dalle soglie scelte. La più nota è la matrice BCG, della Boston Consulting Group, che usa la crescita del mercato e la quota relativa di mercato, cioè la quota dell'unità divisa per quella del maggiore concorrente. Le sue implicazioni economiche vengono dalla curva di esperienza: i costi unitari scendono man mano che cresce la produzione cumulata, quindi chi ha la quota maggiore ha costi più bassi e margini più alti, mentre la crescita richiede investimenti e assorbe cassa.

Prova a calcolare la quota relativa per quattro unità ipotetiche e vedi in quale casella cade, assumendo la crescita del mercato indicata.

Collegamento: la BCG usa solo due grandezze misurabili. Le lezioni successive passano alle matrici che usano altre variabili.

23. Le matrici economiche, qualitative e miste

Le matrici si distinguono per le variabili che usano. Quelle basate su grandezze economiche adoperano dati misurabili, come crescita, quota di mercato, redditività o flussi di cassa: sono oggettive, ma guardano al passato e dipendono dalla definizione del mercato. Quelle costruite su criteri qualitativi valutano fattori come l'attrattività del settore e la forza competitiva con giudizi dei manager; un esempio noto è la matrice GE-McKinsey, a nove caselle. Le matrici che coniugano criteri qualitativi e quantitativi trasformano i fattori qualitativi in indici con pesi e punteggi e li incrociano con i dati misurabili.

Collegamento: le matrici viste servono a decidere dove investire tra le attività esistenti. L'ultima lezione sulle matrici riguarda dove andare a cercare attività nuove.

24. Le matrici per la diversificazione

Le matrici utili a individuare le direttrici di diversificazione incrociano prodotti e mercati. La più nota è la matrice di Ansoff: da un'attività esistente si cresce con quattro strade, dalla meno alla più rischiosa.

Collegamento: sapere dove investire e dove diversificare non basta. L'ultimo blocco del corso torna all'organizzazione, perché una strategia di portafoglio funziona solo se l'organizzazione la sostiene.

25. La strategia organizzativa: componenti hard e soft

Una strategia riesce solo se l'organizzazione è coerente con essa. Il contesto organizzativo ha componenti hard, formali e modificabili con una decisione, e componenti soft, informali e lente da cambiare. Una classificazione molto usata è quella dei «7S» di McKinsey. Le componenti soft pesano di più nel tempo, perché resistono al cambiamento: copiare la struttura di un concorrente non significa copiarne la cultura.

Didattica interattiva e testi consigliati

Secondo il programma, ogni CFU comprende 5 videolezioni di circa 30 minuti, ciascuna con una dispensa o i capitoli indicati di un e-book e un questionario di autoverifica, e 2 ore di didattica interattiva sincrona su piattaforma: sessioni live, webinar, lavori di gruppo e laboratori virtuali, in tre edizioni nel corso dell'anno accademico. Come testi consigliati il programma indica due volumi: Grant, L'analisi strategica per le decisioni aziendali (il Mulino), che accompagna le prime lezioni sul settore, sulle risorse e sul vantaggio competitivo, e Invernizzi, La strategia nelle imprese multibusiness (McGraw-Hill), per la strategia di gruppo e di portafoglio. La base dello studio restano le dispense delle 45 lezioni.

Metodo di studio

• Impara i modelli come strumenti. Cinque forze, catena del valore, BCG, Ansoff, 7S: ogni modello risponde a una domanda. Scrivi la domanda accanto al nome e ricorderai a che cosa serve.
• Costruisci una tabella per le coppie. Formulazione e implementazione, strategia di gruppo e di business, diversificazione correlata e non correlata, fusione e acquisizione, matrici qualitative e quantitative: il corso ragiona spesso per confronti.
• Applica ogni modello a un'impresa che conosci. Le cinque forze del suo settore, la catena del valore di un'azienda, la matrice BCG di un gruppo noto: l'esempio fissa la definizione.
• Dedica tempo alle lezioni 31-42. Sono più di un quarto del corso, con molta terminologia sulle matrici: ricostruirle a mano, con le soglie e le indicazioni di ogni casella, è il modo più rapido per padroneggiarle.
• Fai i questionari di fine lezione, ma torna alle dispense. Sono un buon controllo sui concetti: dove sbagli, riapri la dispensa.

Domande e dubbi frequenti tra chi si prepara a questo esame

C'è un gruppo dedicato a Strategie d'impresa?

Nell'elenco dei gruppi non c'è un gruppo per questo codice, perché è un esame a scelta. I bottoni di questa pagina portano alla community generale di L18; questa guida riordina l'elenco delle 45 lezioni del programma ufficiale.

Lo scelgono anche studenti di altri corsi?

Sì, alcuni studenti di Scienze dell'Educazione L19 lo indicano tra gli esami a scelta, con lo stesso codice e lo stesso programma. Come inserirlo e quanti CFU ti servono dipende dal tuo piano di studi: verificalo in piattaforma.

Serve aver dato Economia e gestione delle imprese?

Il programma consiglia di aver seguito gli insegnamenti del settore SECS-P/08. Chi parte da zero può comunque seguire le lezioni, che spiegano i modelli di base, ma chi ha già dato Economia e gestione delle imprese ritrova l'analisi strategica e la diversificazione.

Come funziona l'esame

Come tutti gli esami Pegaso, Mercatorum e San Raffaele dal 2026: prova intermedia online (Lockdown Browser, da casa) seguita da prova finale obbligatoria in presenza per verbalizzare il voto definitivo.

Quanto tempo serve

Il corso vale 9 CFU, cioè circa 225 ore di impegno complessivo calcolando le 25 ore per credito previste di norma. Con 45 videolezioni conviene prevedere 5-6 settimane: due per settore, risorse, vantaggio competitivo e organizzazione (lezioni 1-16), due per la strategia di gruppo, la dimensione internazionale e l'innovazione (17-30), una e mezza per portafoglio, matrici e strategia organizzativa (31-45), qualche giorno per il ripasso con gli schemi di questa guida. Chi ha già sostenuto Economia e gestione delle imprese può accorciare la prima parte.

Questa materia ti prepara a…

È un esame a scelta e non è propedeutico ad altri, ma si collega a diverse materie di L18:

• Economia e gestione delle imprese: è il corso di management a tutto campo dello stesso settore, di cui qui approfondisci le prime 12 lezioni, quelle di strategia.
• Teorie e governo dell'impresa: le teorie dell'impresa e la governance sono la cornice in cui si colloca la strategia di gruppo.
• Marketing: segmentazione, targeting e posizionamento sono la traduzione operativa del posizionamento strategico.
• Organizzazione aziendale: approfondisce strutture e progettazione organizzativa, che qui sono parte dell'attuazione della strategia.

Un altro esame a scelta di area economica, che legge in chiave storica l'innovazione e le imprese italiane, è Storia dell'innovazione e del Made in Italy. Gli altri esami a scelta sono nelle guide ai corsi L18 Pegaso e L19 Pegaso.

Domande frequenti