Psicologia del Lavoro e delle Organizzazioni L24 Mercatorum

Psicologia del lavoro e delle organizzazioni è un esame da 12 CFU del secondo anno di Scienze e Tecniche Psicologiche L24 Mercatorum, nel settore M-PSI/06. Studia le persone al lavoro: perché si impegnano o si demotivano, come funzionano i gruppi e la leadership, come si selezionano, valutano e formano i lavoratori, come le organizzazioni cambiano e che cosa rende un ambiente di lavoro sano o nocivo.

È uno degli esami più ampi del corso, con 60 lezioni che vanno dalla motivazione alle teorie organizzative, dalla selezione del personale al burnout, ed è il punto di partenza per chi pensa a un lavoro nelle risorse umane o a una magistrale in psicologia del lavoro. Questa guida mette in fila il programma, divide gli argomenti in venti blocchi con uno schema per ognuno, spiega che cosa cambia nel programma del codice più vecchio e come è organizzato l'esame.

Di cosa parla il programma

Il PDF ufficiale del codice più recente dichiara lo scopo del corso: insegnare le prospettive teoriche e le metodologie di intervento della psicologia del lavoro e delle organizzazioni, perché gli studenti sappiano usare i costrutti della disciplina per analizzare, valutare e sostenere le condizioni di lavoro e accompagnare individui, gruppi e organizzazioni. Le videolezioni sono 60, in un elenco unico.

Con le regole d'esame del 2026/2027 a Mercatorum la prova finale copre le ultime dieci lezioni negli insegnamenti da almeno 5 CFU, come questo: qui sono le lezioni dalla 51 alla 60, da meccanicismo e organicismo agli strumenti di intervento organizzativo, cioè quasi tutta la parte su benessere, stress e burnout. All'atto pratico si contano i capitoli, e ogni capitolo può avere una o più videolezioni. I dettagli sono nella sezione Come funziona l'esame.

Codici, programma vecchio e nuovo, gruppo

L'esame esiste con due codici, entrambi da 12 CFU e al secondo anno. Il codice 0242512MPSI06 è quello del piano di studi 2026/2027 e ha il programma da 60 videolezioni descritto in questa guida. Il codice 0241812MPSI06 compare nel piano 2024/2025: il suo PDF indica 72 videolezioni ma ne elenca i titoli solo fino alla 37. Le prime diciannove coincidono con il programma nuovo; le successive dedicano più spazio alla gestione delle risorse umane, con job analysis, task analysis, profili professionali e development center. Il codice esatto del tuo esame, e quindi l'elenco delle lezioni, è nel piano di studi della piattaforma.

Il dubbio su quale programma studiare ricorre spesso nel gruppo dell'esame. La regola è semplice: conta l'elenco delle videolezioni del tuo corso. I testi di riferimento sono gli stessi per i due codici, e quasi tutti i blocchi di questa guida servono anche a chi ha il programma vecchio.

Argomenti del programma da approfondire

Il corso guarda il lavoro da tre distanze. Da vicino, l'individuo: motivazione, identità, competenze, carriera, salute. A media distanza, i gruppi: comunicazione, cooperazione, conflitto, leadership. Da lontano, l'organizzazione: cultura, cambiamento, teorie organizzative, benessere. In mezzo ci sono le pratiche della gestione delle risorse umane, dalla selezione alla formazione, che sono il terreno in cui lo psicologo del lavoro interviene più spesso. I venti blocchi seguono l'ordine delle lezioni.

1. Che cos'è la psicologia del lavoro e come è nata

La psicologia del lavoro e delle organizzazioni studia il comportamento, i pensieri e le emozioni delle persone nei contesti di lavoro, e il rapporto tra individui, compiti, gruppi e organizzazioni. Ha una doppia anima: è una disciplina di ricerca, che vuole capire, e di intervento, che vuole migliorare le condizioni di lavoro e il funzionamento delle organizzazioni. Gli ambiti tradizionali sono la selezione e la valutazione del personale, la formazione, l'ergonomia e la progettazione del lavoro, lo sviluppo organizzativo, la salute e il benessere.

Si distinguono più livelli di analisi: l'individuo (motivazione, soddisfazione, stress), il gruppo (dinamiche, leadership, conflitti), l'organizzazione (struttura, cultura, cambiamento) e il contesto sociale (mercato del lavoro, istituzioni, norme). Un problema come l'assenteismo può essere letto a ciascun livello, e l'intervento cambia a seconda del livello scelto.

La storia della disciplina si legge come una serie di spostamenti dell'attenzione: dal compito alla persona, dalla persona al gruppo, dal gruppo all'organizzazione come sistema e come cultura.

Collegamento: dopo la storia, il corso definisce che cosa si intende per lavoro: non solo esecuzione di compiti, ma relazione, articolazione e pratica.

2. Il lavoro come relazione, azione situata e pratica

Le lezioni 4-7 presentano un modo di guardare il lavoro che si allontana dall'idea tayloristica del compito prescritto. Accanto al lavoro sul compito esiste il lavoro di relazione, fatto di attenzione, ascolto e gestione delle emozioni, centrale nei servizi alle persone, e il lavoro di articolazione, un concetto del sociologo Anselm Strauss: tutto il lavoro invisibile che serve a coordinare compiti, persone e strumenti perché il lavoro "vero" possa svolgersi, come riorganizzare i turni quando manca un collega.

Il paradigma dell'azione situata, legato agli studi di Lucy Suchman alla fine degli anni Ottanta, sostiene che le persone non eseguono piani definiti in anticipo, ma agiscono in risposta alle circostanze concrete, usando gli oggetti e le persone intorno a sé: i piani sono risorse per l'azione, non istruzioni che la determinano. Ne deriva l'attenzione alle pratiche lavorative, studiate in Italia da Silvia Gherardi e Attila Bruni: modi di fare condivisi e ripetuti, che contengono una conoscenza pratica spesso tacita, cioè difficile da mettere in parole. È la conoscenza che si impara affiancando un collega esperto più che leggendo un manuale.

Collegamento: perché una persona si impegna in questo lavoro? È la domanda sulla motivazione, dalla lezione 8.

3. La motivazione al lavoro

La motivazione è l'insieme dei processi che danno energia, direzione e persistenza al comportamento. La distinzione di base è tra motivazione intrinseca, quando si fa qualcosa perché l'attività in sé interessa o soddisfa, ed estrinseca, quando la si fa per ottenere qualcosa di esterno, come lo stipendio, una promozione o l'approvazione. La teoria dell'autodeterminazione di Edward Deci e Richard Ryan mostra che la motivazione intrinseca cresce quando sono soddisfatti tre bisogni psicologici di base, autonomia, competenza e relazione, e che ricompense esterne percepite come controllanti possono ridurla.

Le teorie della motivazione si dividono in teorie del contenuto, che chiedono che cosa motiva (i bisogni di Maslow, i fattori di Herzberg), e teorie del processo, che chiedono come la motivazione si forma. Tra queste ultime, la teoria delle aspettative di Victor Vroom (1964) sostiene che l'impegno dipende da tre valutazioni: se l'impegno porterà al risultato (aspettativa), se il risultato porterà alla ricompensa (strumentalità) e quanto la ricompensa è desiderata (valenza). La teoria dell'equità di J. Stacy Adams spiega la demotivazione con il confronto tra il proprio rapporto contributi/ricompense e quello dei colleghi. La teoria della definizione degli obiettivi di Edwin Locke mostra che obiettivi specifici e sfidanti, accettati e accompagnati da feedback, migliorano la prestazione più dell'invito generico a "fare del proprio meglio".

Collegamento: la lezione 10 approfondisce tre autori: Maslow, Rogers e Herzberg.

4. Maslow, Rogers e Herzberg

Abraham Maslow ordina i bisogni umani in una gerarchia, spesso disegnata come una piramide: bisogni fisiologici, di sicurezza, di appartenenza e affetto, di stima e, in cima, di autorealizzazione. I primi quattro sono bisogni da carenza, che motivano finché non sono soddisfatti; l'autorealizzazione è un bisogno di crescita, che non si esaurisce. Al lavoro, lo stipendio risponde ai bisogni di base, la stabilità alla sicurezza, il gruppo all'appartenenza, il riconoscimento alla stima, un lavoro significativo all'autorealizzazione. La teoria ha avuto enorme successo, ma le ricerche non hanno confermato una gerarchia rigida.

Carl Rogers, fondatore dell'approccio centrato sulla persona, ipotizza una tendenza attualizzante: ogni persona tende a sviluppare le proprie potenzialità, se l'ambiente offre accettazione, empatia e autenticità. Nei contesti di lavoro le sue idee hanno influenzato il colloquio, il counselling e lo stile di leadership centrato sull'ascolto.

Frederick Herzberg, intervistando ingegneri e contabili sugli episodi in cui si erano sentiti molto soddisfatti o molto insoddisfatti, scopre che le due esperienze dipendono da fattori diversi. I fattori igienici, legati al contesto del lavoro, se mancano producono insoddisfazione, ma se ci sono non motivano: si limitano a togliere il malcontento. I fattori motivanti, legati al contenuto del lavoro, producono soddisfazione e impegno. Da qui la proposta dell'arricchimento del lavoro (job enrichment): dare più responsabilità e autonomia, non solo migliori condizioni.

Collegamento: la stima e il riconoscimento non sono solo bisogni individuali: costruiscono l'identità al lavoro. È la lezione 11.

5. Identità, riconoscimento e contesti

Il lavoro è una fonte centrale di identità: alla domanda "chi sei?" molte persone rispondono con la propria professione. L'identità professionale si costruisce nel tempo, attraverso la formazione, l'esperienza e il confronto con i colleghi, e si appoggia sul riconoscimento: essere visti e apprezzati dagli altri per ciò che si fa. Quando il riconoscimento manca, come nei lavori invisibili o svalutati, ne risentono la motivazione e il benessere.

Applicando la teoria dell'identità sociale ai contesti di lavoro, Blake Ashforth e Fred Mael (1989) hanno descritto l'identificazione organizzativa: la percezione di appartenere all'organizzazione e di condividerne il destino. Una persona molto identificata si impegna oltre il richiesto, ma soffre di più se l'organizzazione la delude. La lezione 12 colloca questi processi nel rapporto tra individuo, gruppo e organizzazione: ogni persona appartiene a più gruppi (il reparto, la professione, l'azienda) e le sue identità possono rafforzarsi o entrare in conflitto.

Collegamento: le organizzazioni non sono solo strutture: hanno una cultura, con valori e significati condivisi. È la lezione 13.

6. La cultura organizzativa e la convivenza lavorativa

La cultura organizzativa è l'insieme di valori, credenze, norme e significati condivisi dai membri di un'organizzazione, che orientano il modo di lavorare e di stare insieme. Il modello più citato è quello di Edgar Schein, che distingue tre livelli di profondità: gli artefatti, visibili ma difficili da interpretare (uffici, abbigliamento, riti, linguaggio); i valori dichiarati, cioè ciò che l'organizzazione dice di sé (mission, codici etici); gli assunti di base, convinzioni date per scontate e spesso inconsapevoli, che sono il vero nucleo della cultura.

Per confrontare culture nazionali e organizzative si usano spesso le dimensioni di Geert Hofstede, nate da un'indagine sui dipendenti IBM in decine di paesi: distanza dal potere, individualismo e collettivismo, mascolinità e femminilità, evitamento dell'incertezza, a cui si sono aggiunte l'orientamento a lungo termine e l'indulgenza. La lezione 14 sulla convivenza lavorativa porta la cultura nella vita quotidiana: condividere spazi, tempi e regole con colleghi diversi per età, provenienza e ruolo richiede norme esplicite e implicite, e la qualità di questa convivenza pesa sul clima e sul benessere.

Collegamento: convivere significa anche cooperare e scontrarsi. Le lezioni 15 e 16 trattano cooperazione, conflitto e comunicazione.

7. Cooperazione, conflitto e comunicazione al lavoro

Nelle organizzazioni cooperazione e conflitto convivono: le persone dipendono le une dalle altre per raggiungere gli obiettivi, ma hanno anche interessi, priorità e punti di vista diversi. Il conflitto non è necessariamente negativo: un conflitto sul compito, cioè sul modo di fare le cose, può migliorare le decisioni se è gestito bene; un conflitto relazionale, personale ed emotivo, tende invece a danneggiare il clima e la prestazione.

La comunicazione organizzativa si distingue in formale, che segue i canali ufficiali previsti dalla struttura, e informale, che passa per le relazioni personali e il "passaparola"; in verticale, dall'alto verso il basso (direttive) o dal basso verso l'alto (feedback, proposte), e orizzontale, tra pari. Una base teorica molto usata sono gli assiomi della pragmatica della comunicazione di Paul Watzlawick e colleghi (1967), a partire dal primo: è impossibile non comunicare. Ogni messaggio ha un contenuto e una dimensione di relazione, e molti conflitti al lavoro nascono da disaccordi sulla relazione travestiti da disaccordi sul contenuto.

Collegamento: cooperazione e conflitto si vedono soprattutto nei gruppi. Le lezioni 17-19 trattano il lavoro di gruppo.

8. Lavoro di gruppo e gruppi di lavoro

Il corso distingue il lavoro di gruppo, cioè una modalità di lavoro in cui più persone collaborano, dal gruppo di lavoro, un'unità stabile con obiettivi comuni, ruoli definiti, interdipendenza e un'identità propria. Un gruppo diventa un vero team quando i membri condividono gli obiettivi, si sentono reciprocamente responsabili dei risultati e coordinano le competenze diverse.

Il modello più noto dello sviluppo di un gruppo è quello di Bruce Tuckman (1965), con quattro fasi a cui nel 1977 si è aggiunta una quinta: forming (formazione: conoscenza reciproca, dipendenza dal leader), storming (conflitto su ruoli e obiettivi), norming (definizione delle norme e coesione), performing (lavoro efficace sul compito) e adjourning (scioglimento). Meredith Belbin ha descritto i ruoli di gruppo, come il coordinatore, l'ideatore, lo specialista o il completatore, e ha sostenuto che i team efficaci hanno un buon equilibrio di ruoli.

Il conflitto nei gruppi (lezione 19) può nascere da obiettivi incompatibili, risorse scarse, ruoli ambigui o differenze di valori. Rischi opposti sono il conflitto distruttivo e l'eccesso di armonia: il pensiero di gruppo (groupthink) descritto da Irving Janis, in cui la ricerca del consenso porta a decisioni sbagliate perché nessuno esprime dubbi. I fenomeni dei gruppi sono trattati più a fondo nella guida a Psicologia delle relazioni interpersonali e di gruppo.

Collegamento: chi guida un gruppo influenza il suo sviluppo. La lezione 20 è dedicata alla leadership.

9. La leadership

La leadership è il processo con cui una persona influenza un gruppo verso il raggiungimento di obiettivi comuni. Va distinta dal semplice potere formale: si può avere un ruolo di capo senza esercitare leadership, e si può essere leader senza un ruolo formale. Le teorie si sono succedute in quattro grandi filoni.

Negli esperimenti di Kurt Lewin, Ronald Lippitt e Ralph White alla fine degli anni Trenta, gruppi di ragazzi guidati da adulti con stili diversi lavoravano in modo diverso: con lo stile autoritario producevano molto ma solo in presenza del leader, con quello democratico mantenevano motivazione e coesione, con il laissez-faire lavoravano poco e male. Gli studi delle università dell'Ohio e del Michigan hanno individuato due dimensioni del comportamento del leader, l'orientamento al compito (struttura) e l'orientamento alla relazione (considerazione). Per i modelli situazionali non esiste uno stile migliore in assoluto: nel modello di Hersey e Blanchard il leader passa dal dirigere al guidare, al sostenere e al delegare man mano che i collaboratori diventano più competenti e motivati.

La leadership transazionale si basa sullo scambio: obiettivi, controllo, ricompense. Quella trasformazionale, descritta da James MacGregor Burns e sviluppata da Bernard Bass, motiva i collaboratori a superare i propri interessi immediati attraverso quattro componenti: influenza idealizzata (essere un modello), motivazione ispirazionale (una visione), stimolazione intellettuale (incoraggiare a pensare in modo nuovo) e considerazione individualizzata (attenzione alla persona).

Collegamento: dalla lezione 21 il corso entra nella gestione delle risorse umane, a partire dal concetto di competenza.

10. Le competenze e la loro mappatura

Una competenza è una caratteristica della persona causalmente collegata a una prestazione efficace in un ruolo: non solo ciò che si sa, ma ciò che si sa fare e come lo si fa. La definizione classica viene da Richard Boyatzis (1982) e da Lyle e Signe Spencer (1993), che usano la metafora dell'iceberg: sopra la superficie ci sono conoscenze e abilità, visibili e facili da sviluppare; sotto ci sono il concetto di sé, i tratti e le motivazioni, meno visibili e più stabili, che spesso fanno la differenza.

Si distinguono le competenze di soglia, necessarie per svolgere un ruolo in modo accettabile, e quelle distintive, che separano le prestazioni eccellenti da quelle medie. Un'altra distinzione diffusa è tra competenze tecnico-professionali (hard skill), legate a un mestiere, e competenze trasversali (soft skill), come comunicare, lavorare in gruppo, risolvere problemi, utili in molti ruoli. La mappatura delle competenze (lezione 22) individua per ogni ruolo le competenze richieste e il livello atteso, e confronta il profilo richiesto con quello posseduto dalle persone: il divario orienta formazione, selezione e sviluppo.

Collegamento: definite le competenze, bisogna valutarle. Le lezioni 23-26 trattano la valutazione del personale.

11. La valutazione del personale: posizione, prestazione, potenziale

La valutazione del personale ha tre oggetti diversi, che rispondono a domande diverse. La valutazione della posizione (job evaluation) riguarda il ruolo, non la persona: stima il peso di una posizione nell'organizzazione in base a fattori come responsabilità, conoscenze richieste e complessità dei problemi, ed è la base per costruire una struttura retributiva equa. Uno dei metodi più diffusi è quello a punti, come il metodo Hay.

La valutazione della prestazione (performance appraisal) riguarda ciò che la persona ha fatto in un periodo: risultati raggiunti e comportamenti. Gli strumenti vanno dalla gestione per obiettivi (MBO), in cui si concordano obiettivi misurabili e si verifica il loro raggiungimento, alle scale di valutazione ancorate a comportamenti (BARS), fino al feedback a 360 gradi, che raccoglie i giudizi di capo, colleghi, collaboratori ed eventualmente clienti. La valutazione del potenziale riguarda invece il futuro: le capacità che la persona potrebbe esprimere in ruoli diversi e più complessi, ed è legata alle decisioni di sviluppo e carriera.

Ogni valutazione è esposta agli errori del valutatore: l'effetto alone, in cui una caratteristica positiva o negativa influenza tutto il giudizio; la tendenza centrale e l'indulgenza o la severità sistematiche; l'effetto recency, che dà troppo peso agli ultimi episodi; la somiglianza, che favorisce chi assomiglia al valutatore. Si riducono con criteri chiari, formazione dei valutatori e più fonti di giudizio.

Collegamento: lo strumento più completo per valutare competenze e potenziale è l'assessment center, che si usa anche nella selezione. Sono le lezioni 27 e 28.

12. Assessment center, recruitment e selezione

L'assessment center è un metodo di valutazione in cui più candidati o dipendenti affrontano, in una o due giornate, una serie di prove simulate osservate da più valutatori formati. Le prove tipiche sono la discussione di gruppo, il role playing, l'in-basket (gestire una casella di posta piena di richieste con priorità diverse), la presentazione di un caso, affiancate da test e colloqui. I principi sono la pluralità di prove, di osservatori e di competenze osservate, e la valutazione dei comportamenti concreti. Nasce durante la seconda guerra mondiale per la selezione degli ufficiali; il development center usa lo stesso metodo per lo sviluppo, con un feedback approfondito al partecipante.

Il recruitment (reclutamento) attira candidati adatti: può essere interno, tra i dipendenti, o esterno, con annunci, siti di lavoro, social network, agenzie, università. La selezione sceglie tra i candidati quello più adatto. Il processo parte dall'analisi del lavoro (job analysis), che descrive compiti e requisiti, e dal profilo del candidato ideale; prosegue con lo screening dei curriculum, i test, i colloqui e, per alcune posizioni, l'assessment center; si chiude con la scelta e l'inserimento.

Non tutti gli strumenti predicono la prestazione allo stesso modo. Le meta-analisi, a partire da quella classica di Frank Schmidt e John Hunter (1998), indicano tra i predittori più validi i test di abilità cognitiva generale, le prove pratiche che simulano il lavoro e i colloqui strutturati; i colloqui liberi e gli anni di esperienza predicono molto meno.

Collegamento: lo strumento più usato in selezione resta il colloquio. Le lezioni 29 e 30 lo trattano insieme alla carriera.

13. La carriera e il colloquio-intervista

La carriera è la sequenza di esperienze lavorative di una persona nel corso della vita. Il modello tradizionale la vedeva come una salita lungo la gerarchia di una sola organizzazione; oggi si parla di carriere senza confini (boundaryless, Arthur e Rousseau), che attraversano organizzazioni e settori, e proteiformi (protean, Douglas Hall), guidate dai valori e dalle scelte della persona più che dall'azienda. Le àncore di carriera di Edgar Schein, come la competenza tecnica, l'autonomia, la sicurezza o il servizio, descrivono ciò a cui una persona non rinuncerebbe nelle scelte professionali.

Il colloquio-intervista di selezione può essere libero, semistrutturato o strutturato, con domande uguali per tutti i candidati e criteri di valutazione definiti prima: è il formato più affidabile. Il colloquio comportamentale, o intervista sugli eventi comportamentali, chiede di raccontare situazioni realmente vissute, partendo dall'idea che il comportamento passato sia il miglior predittore di quello futuro; per raccogliere le risposte si usa spesso lo schema STAR: situazione, compito (task), azione, risultato. Il colloquio situazionale chiede invece come ci si comporterebbe in una situazione ipotetica.

Collegamento: chi è selezionato va formato. Le lezioni 31-34 trattano la formazione.

14. La formazione

La formazione nelle organizzazioni è l'insieme delle attività che sviluppano conoscenze, competenze e atteggiamenti utili al lavoro e alla crescita delle persone. Segue un ciclo in quattro fasi: analisi dei bisogni formativi, che individua il divario tra competenze richieste e possedute a livello di organizzazione, di ruolo e di persona; progettazione, che definisce obiettivi, contenuti, metodi, tempi e modalità di valutazione; erogazione; valutazione.

I metodi vanno dalla lezione in aula alle metodologie attive (casi, simulazioni, role playing, outdoor training), dalla formazione sul posto di lavoro (on the job, affiancamento) all'e-learning, fino a coaching e mentoring. Con gli adulti valgono i principi dell'andragogia di Malcolm Knowles: gli adulti vogliono sapere perché devono imparare qualcosa, portano esperienza, apprendono meglio partendo da problemi reali. Per la valutazione il riferimento è il modello di Donald Kirkpatrick.

Collegamento: per formare bene bisogna sapere come si apprende e come si entra in un'organizzazione. Sono le lezioni 35-37.

15. Neuroscienze e apprendimento, socializzazione, compito e relazione

La lezione 35 collega formazione e neuroscienze: il cervello adulto mantiene una notevole plasticità, si apprende meglio con la pratica distribuita nel tempo che concentrata, con il recupero attivo delle informazioni, con il coinvolgimento emotivo e con il sonno, che consolida la memoria; lo stress cronico invece ostacola l'apprendimento. Sono indicazioni utili per progettare la formazione, da usare con cautela verso le semplificazioni commerciali dei "neuromiti".

La socializzazione organizzativa (lezione 36) è il processo con cui un nuovo arrivato impara i valori, le norme e i comportamenti attesi e diventa un membro effettivo. I modelli a fasi distinguono una socializzazione anticipatoria, prima dell'ingresso, una fase di incontro, spesso con la scoperta delle differenze tra aspettative e realtà, e una fase di cambiamento e acquisizione, in cui la persona si adatta e viene accettata. John Van Maanen ed Edgar Schein (1979) hanno descritto le tattiche con cui le organizzazioni socializzano i nuovi, per esempio collettive o individuali, formali o informali.

La lezione 37 riprende la distinzione tra orientamento al compito e orientamento alla relazione, che attraversa la ricerca sulla leadership e sui gruppi: ogni gruppo deve sia raggiungere i suoi obiettivi sia mantenere relazioni che gli permettano di continuare a farlo. La griglia manageriale di Blake e Mouton incrocia le due dimensioni e colloca lo stile ideale dove entrambe sono alte.

Collegamento: anche le organizzazioni cambiano, e il rapporto tra persona e organizzazione si basa su un contratto non scritto. Sono le lezioni 38-41.

16. Sviluppo organizzativo, contratto psicologico, carriera e orientamento

Lo sviluppo organizzativo è un approccio pianificato al cambiamento, che coinvolge le persone nell'analisi dei problemi e nella ricerca delle soluzioni. Il modello di riferimento è quello di Kurt Lewin in tre fasi: scongelamento (rendere evidente la necessità del cambiamento e ridurre le resistenze), cambiamento (introdurre i nuovi comportamenti e le nuove strutture), ricongelamento (stabilizzare il nuovo equilibrio). La resistenza al cambiamento è una reazione normale, legata a incertezza, perdita di competenze o di status, e si gestisce con informazione, partecipazione e sostegno.

Accanto al contratto di lavoro formale esiste il contratto psicologico, studiato soprattutto da Denise Rousseau: l'insieme delle aspettative reciproche, in gran parte implicite, su ciò che il lavoratore e l'organizzazione si devono. Può essere transazionale, centrato su scambi economici a breve termine, o relazionale, basato su fiducia, lealtà e impegno di lungo periodo. Quando una delle parti percepisce che l'altra non ha mantenuto le promesse si ha una violazione, che produce delusione, rabbia, calo di impegno e intenzione di lasciare l'organizzazione.

Le lezioni 40 e 41 tornano sulla carriera come processo di sviluppo, con il modello di Donald Super, che descrive stadi di vita professionale dalla crescita all'esplorazione, al consolidamento, al mantenimento e al disimpegno, e sull'orientamento e ri-orientamento al lavoro: un sostegno che oggi serve lungo tutta la vita, nelle transizioni tra scuola e lavoro, tra un lavoro e l'altro, dopo la perdita del lavoro.

Collegamento: l'orientamento e la ricerca di lavoro avvengono in un mercato con le sue istituzioni. Sono le lezioni 42-45.

17. Domanda e offerta di lavoro, istituzioni e servizi, una fusione aziendale

Il mercato del lavoro è il luogo, reale e virtuale, in cui si incontrano la domanda di lavoro delle imprese e l'offerta delle persone. L'incontro non è automatico: le informazioni sono incomplete, le competenze richieste non sempre corrispondono a quelle disponibili (il cosiddetto mismatch), e ci sono differenze tra territori e gruppi sociali. Per facilitare l'incontro esistono i servizi per il lavoro: in Italia i centri per l'impiego pubblici, gestiti dalle Regioni, e operatori privati autorizzati, come le agenzie per il lavoro, oltre a scuole, università e servizi di orientamento.

Le politiche del lavoro si distinguono in passive, che sostengono il reddito di chi è senza lavoro, e attive, che aiutano a trovarne uno: orientamento, bilancio di competenze, formazione, accompagnamento, tirocini, incentivi all'assunzione. In questi servizi lo psicologo del lavoro si occupa soprattutto di colloqui di accoglienza e di orientamento, di bilancio di competenze, di sostegno alla motivazione e alla costruzione di un progetto professionale (lezione 44).

La lezione 45 analizza un caso di fusione aziendale. Le fusioni e acquisizioni falliscono spesso non per ragioni finanziarie ma per ragioni umane: incertezza, perdita di identità, scontro tra culture organizzative diverse. I temi da ricordare sono l'integrazione culturale (le strategie possono andare dall'assimilazione di una cultura nell'altra all'integrazione, fino alla separazione), la comunicazione trasparente con i dipendenti, la gestione delle paure legate al posto di lavoro e l'attenzione al contratto psicologico, che una fusione mette sempre in discussione.

Collegamento: per capire le organizzazioni servono teorie. Le lezioni 46-51 presentano le principali, seguendo il modello di Mary Jo Hatch.

18. Le teorie organizzative

Ogni teoria dell'organizzazione poggia su scelte filosofiche. L'ontologia riguarda che cosa esiste: l'organizzazione è una realtà oggettiva, indipendente da chi la vive, o una costruzione sociale? L'epistemologia riguarda come la si può conoscere: misurandola dall'esterno o interpretando i significati che le persone le attribuiscono? Mary Jo Hatch, nel manuale indicato tra i testi del corso, organizza le teorie in tre grandi prospettive, a cui si aggiunge quella classica che le precede.

Le teorie moderniste cercano regolarità generali: per la teoria della contingenza, non esiste un modo migliore di organizzarsi, ma la struttura efficace dipende dall'ambiente, dalla tecnologia e dalle dimensioni. Le teorie interpretative si chiedono come le persone danno senso a ciò che accade: Karl Weick ha parlato di sensemaking, il processo continuo con cui i membri costruiscono interpretazioni condivise. Le prospettive postmoderne mettono in dubbio le grandi spiegazioni e mostrano come linguaggio e potere producano le categorie che diamo per naturali.

La lezione 51, la prima della prova finale, oppone meccanicismo e organicismo. Tom Burns e George Stalker (1961) hanno distinto le organizzazioni meccaniche, con compiti specializzati, gerarchia rigida, regole formali e comunicazione verticale, adatte ad ambienti stabili, da quelle organiche, con compiti flessibili, reti di comunicazione orizzontali e decisioni decentrate, adatte ad ambienti incerti e in rapido cambiamento. Gareth Morgan ha generalizzato l'idea usando le metafore dell'organizzazione come macchina, organismo, cervello, cultura, sistema politico.

Collegamento: l'ultima parte del corso, quasi tutta nella prova finale, guarda alla qualità della vita nelle organizzazioni: il benessere.

19. Benessere organizzativo, welfare, diversity management e valori

Il benessere organizzativo è la capacità di un'organizzazione di promuovere e mantenere il più alto grado di benessere fisico, psicologico e sociale dei lavoratori. In Italia il concetto si è diffuso nei primi anni Duemila, anche grazie alle ricerche di Francesco Avallone, e la Direttiva del Dipartimento della Funzione pubblica del 24 marzo 2004 ha invitato le pubbliche amministrazioni a rilevarlo e migliorarlo. Il benessere non coincide con l'assenza di malessere: comprende la sicurezza e il comfort dell'ambiente, la chiarezza degli obiettivi, la valorizzazione delle persone, l'equità, l'ascolto, la circolazione delle informazioni, la qualità delle relazioni.

Il welfare aziendale è l'insieme di beni e servizi che l'impresa offre ai dipendenti oltre alla retribuzione: assistenza sanitaria integrativa, previdenza complementare, servizi per i figli e per la cura di familiari, buoni per spese di istruzione o trasporto, flessibilità di orario e lavoro agile. Il suo scopo è sostenere la conciliazione tra vita e lavoro e il benessere delle persone. Il diversity management è l'approccio che riconosce e valorizza le differenze tra i lavoratori, di genere, età, provenienza, disabilità, orientamento, cultura, considerandole una risorsa invece che un problema da neutralizzare, con politiche di inclusione e contrasto alle discriminazioni.

La lezione 55 riguarda i valori personali. Il modello più usato è quello di Shalom Schwartz, che individua dieci valori universali (tra cui potere, successo, autodirezione, benevolenza, universalismo, sicurezza, conformità e tradizione) disposti in un cerchio lungo due assi: apertura al cambiamento contro conservazione, autoaffermazione contro autotrascendenza. La corrispondenza tra i valori della persona e quelli dell'organizzazione (person-organization fit) favorisce soddisfazione e permanenza.

Collegamento: quando il benessere manca, compaiono stress, conflitti e malessere. Le ultime cinque lezioni trattano salute, rischi psicosociali e strumenti di intervento.

20. Salute e sicurezza, stress, mobbing, burnout e strumenti di intervento

In Italia la tutela della salute e della sicurezza al lavoro è regolata dal decreto legislativo 81 del 2008, il Testo unico sulla sicurezza, che obbliga il datore di lavoro a valutare tutti i rischi, compreso lo stress lavoro-correlato. Per la valutazione dello stress esiste una metodologia proposta dall'INAIL, con una fase preliminare basata su indicatori oggettivi (infortuni, assenze, turnover) e, se servono, una fase di approfondimento con questionari e focus group sui lavoratori.

Lo stress lavoro-correlato nasce dallo squilibrio tra le richieste del lavoro e le risorse della persona per farvi fronte. Tre modelli sono da conoscere. Nel modello domanda-controllo di Robert Karasek (1979) i lavori più a rischio sono quelli con richieste alte e basso controllo sul proprio lavoro; il sostegno sociale fa da protezione. Nel modello sforzo-ricompensa di Johannes Siegrist lo stress nasce quando a un grande sforzo non corrispondono ricompense adeguate (denaro, stima, sicurezza, carriera). Il modello richieste-risorse (Job Demands-Resources) di Evangelia Demerouti e Arnold Bakker distingue le richieste del lavoro, che consumano energie e portano verso il burnout, dalle risorse, che alimentano l'engagement.

Il mobbing, studiato per primo da Heinz Leymann in Svezia, è una forma di violenza psicologica fatta di attacchi ripetuti nel tempo (isolamento, critiche continue, demansionamento, diffusione di voci), con l'effetto o lo scopo di emarginare la vittima. Il burnout è descritto da Christina Maslach in tre dimensioni ed è misurato con il Maslach Burnout Inventory; dal 2019 l'Organizzazione mondiale della sanità lo include nell'ICD-11 come fenomeno occupazionale, non come malattia. La traumatizzazione vicaria riguarda chi, per lavoro, ascolta e accompagna persone che hanno vissuto traumi, e può modificarne la visione del mondo e il senso di sicurezza.

Le ultime tre lezioni presentano gli strumenti. Per valutare il disagio si usano questionari validati, colloqui e indicatori oggettivi; per il clima e il benessere organizzativo, cioè la percezione condivisa dell'ambiente di lavoro, si usano questionari di indagine somministrati a tutto il personale, con la restituzione dei risultati e la costruzione di piani di miglioramento. Gli interventi possono essere primari, che agiscono sulle cause organizzative (carichi, ruoli, autonomia), secondari, che rafforzano le risorse delle persone (formazione sulla gestione dello stress), e terziari, che sostengono chi sta già male (sportelli di ascolto, counselling, percorsi di rientro).

Collegamento: qui si chiude il programma da 60 lezioni. Chi ha il programma del codice più vecchio trova sotto le differenze.

Se hai il programma da 72 lezioni

Il PDF del codice 0241812MPSI06 indica 72 videolezioni, ma l'elenco pubblicato si ferma alla 37. Le lezioni 1-19 coincidono con il programma nuovo; dalla 20 l'elenco dà più spazio alla gestione delle risorse umane. Per le lezioni successive alla 37 fa fede l'elenco in piattaforma: è probabile che riprendano formazione, organizzazione e benessere, ma il PDF non lo dice.

I concetti in più da avere chiari sono quelli dell'analisi del lavoro. La job analysis è il processo che raccoglie informazioni su un lavoro: compiti, responsabilità, condizioni, requisiti. Ne derivano la job description, la descrizione scritta della posizione (scopo, compiti, relazioni, responsabilità), e la job specification o profilo, cioè le caratteristiche richieste alla persona. La task analysis scompone un singolo compito nelle sue operazioni, ed è usata per la formazione e l'ergonomia. Il development center applica il metodo dell'assessment center allo sviluppo dei dipendenti, con un ritorno dettagliato sui punti di forza e sulle aree di miglioramento.

Lezioni, dispense e testi di riferimento

Secondo il PDF ufficiale ogni ora di didattica asincrona comprende una videolezione registrata, una dispensa con riferimenti bibliografici, tabelle e immagini, un questionario di autovalutazione di dieci domande a quattro opzioni e un file di riepilogo con obiettivi, struttura in paragrafi e parole chiave della lezione. La didattica sincrona comprende le webconference e un elaborato, entrambi facoltativi e utili per i punti premiali.

Il PDF indica come testi di riferimento facoltativi quattro volumi, uguali per i due codici:

• Introduzione alla psicologia del lavoro di Guido Sarchielli e Franco Fraccaroli (Il Mulino, 2017), un manuale introduttivo su individui, gruppi e organizzazioni
• Psicologia del lavoro di Piergiorgio Argentero e Claudio Giovanni Cortese (Raffaello Cortina, 2016), più ampio, con molto spazio a selezione, valutazione, formazione e benessere
• Studiare le pratiche lavorative di Attila Bruni e Silvia Gherardi (Il Mulino, 2007), alla base delle lezioni sul lavoro come pratica e azione situata
• Teoria dell'organizzazione di Mary Jo Hatch (Il Mulino, 2009), la fonte del modello delle prospettive moderniste, interpretative e postmoderne

Le domande d'esame riguardano i contenuti delle videolezioni e delle dispense: i libri servono ad approfondire, non sono obbligatori.

Metodo di studio

• Costruisci una tabella degli autori. Taylor, Münsterberg, Mayo, Maslow, Rogers, Herzberg, Deci e Ryan, Vroom, Locke, Adams, Schein, Hofstede, Watzlawick, Tuckman, Belbin, Lewin, Hersey e Blanchard, Bass, Boyatzis, Spencer e Spencer, Kirkpatrick, Knowles, Rousseau, Super, Hatch, Weick, Burns e Stalker, Schwartz, Karasek, Siegrist, Leymann, Maslach: con un concetto chiave per ognuno.
• Studia i modelli come elenchi ordinati. Cinque bisogni di Maslow, cinque fasi di Tuckman, tre livelli di Schein, quattro livelli di Kirkpatrick, tre fasi di Lewin, tre dimensioni del burnout: le domande chiedono spesso l'ordine o l'elemento che manca.
• Distingui i concetti vicini. Motivazione intrinseca ed estrinseca, fattori igienici e motivanti, lavoro di gruppo e gruppo di lavoro, valutazione della posizione, della prestazione e del potenziale, assessment e development center, contratto di lavoro e psicologico, clima e cultura, stress, mobbing e burnout.
• Collega teoria e pratica. Per ogni modello chiediti che cosa farebbe uno psicologo del lavoro: come costruirebbe un colloquio, un percorso formativo, un'indagine sul clima. Aiuta a ricordare e a rispondere alle domande di ragionamento.
• Non lasciare per ultime le lezioni 51-60. Con le regole del 2026/2027 sono la parte della prova finale in presenza: organizzazioni meccaniche e organiche, benessere, welfare, diversity, valori, sicurezza, stress, mobbing, burnout e strumenti di intervento.
• Usa i questionari di autovalutazione come verifica. Servono a controllare se hai capito ogni lezione; da soli lasciano scoperte parti delle dispense.

Domande e dubbi frequenti tra chi si prepara a questo esame

Quanto tempo serve per prepararlo?

È la domanda più ricorrente nel gruppo dell'esame, che è anche uno dei più attivi del corso. Con 12 crediti e 60 lezioni è un esame lungo; nel gruppo però i messaggi che lo descrivono come fattibile sono circa il doppio di quelli che lo trovano difficile, anche perché parla di esperienze che quasi tutti conoscono. Trovi una stima nella sezione Quanto tempo serve.

Che domande ci sono all'esame?

Nel gruppo se ne parla molto. Le prove sono a risposta multipla con quattro opzioni e riguardano i contenuti delle videolezioni e delle dispense: autori e teorie, definizioni, fasi dei modelli, differenze tra concetti vicini. Per prepararsi conviene partire dalle dispense e usare i test di autovalutazione per verificare.

Ci sono riassunti o schemi condivisi?

È una delle richieste più frequenti, e nel gruppo circolano riassunti e schemi delle dispense. Sono utili per ripassare, ma conviene verificarli sulle dispense e controllare che seguano il programma del proprio codice.

Come funziona l'elaborato?

È tra i temi più discussi, insieme alle premialità. L'elaborato è facoltativo e vale un punto premiale, se giudicato sufficiente; le webconference ne valgono un altro. Le regole sono nel PDF del programma e nella guida agli esami; tracce e scadenze si trovano in piattaforma.

Devo studiare il programma vecchio o quello nuovo?

Quello associato al codice del tuo piano di studi: 0242512MPSI06 con 60 videolezioni, 0241812MPSI06 con 72. Le prime diciannove lezioni sono le stesse; il programma vecchio insiste di più su analisi del lavoro e gestione delle risorse umane.

Come funziona l'esame

Come tutti gli esami Pegaso, Mercatorum e San Raffaele dal 2026: prova intermedia online (Lockdown Browser, da casa) seguita da prova finale obbligatoria in presenza per verbalizzare il voto definitivo.

Il PDF ufficiale prevede una prova scritta da 31 domande a risposta multipla con quattro opzioni, oppure un orale con almeno tre domande, a scelta dello studente nel rispetto del calendario. La lode spetta a chi risponde correttamente alle prime 30 domande e anche all'ultima. Fino a 2 punti premiali vengono dalla didattica sincrona: un punto per le webconference, ottenuto con due test superati da 0,5 punti ciascuno (almeno quattro risposte corrette su cinque), e un punto per l'elaborato, se giudicato sufficiente, scegliendo tra due tracce. Con le regole del 2026/2027, per cui a Mercatorum la prova finale copre le ultime 10 lezioni negli insegnamenti da almeno 5 CFU, il programma da 60 lezioni si divide così:

Per accedere alla finale servono almeno 15 punti su 24 alla prova intermedia, contando gli eventuali punti premiali; l'esame si supera con almeno 18/30. Con il programma da 72 lezioni la finale riguarda le ultime dieci lezioni in piattaforma. In ogni caso l'ordine che conta è quello delle videolezioni del tuo corso: verificalo, e controlla la modalità prevista per il tuo appello prima di prenotare.

Quanto tempo serve

Il PDF del codice più vecchio quantifica l'impegno di 12 CFU in 300 ore: 72 di videolezioni, 12 di didattica interattiva e 216 di studio individuale. Per chi studia con regolarità conviene prevedere 6-7 settimane: una e mezza per disciplina, motivazione, cultura e gruppi (lezioni 1-20), una e mezza per competenze, valutazione, selezione e formazione (21-34), una e mezza per socializzazione, carriera, servizi e teorie organizzative (35-50), una per la parte della prova finale (51-60) e il ripasso con la tabella degli autori. Se prepari prima la prova intermedia, le lezioni 1-50 richiedono circa cinque sesti del tempo.

Questa materia ti prepara a…

Psicologia del lavoro e delle organizzazioni è l'esame di riferimento per chi guarda alle risorse umane e si collega a molti altri:

• Gruppi, leadership, conformismo e conflitto in Psicologia delle relazioni interpersonali e di gruppo e in Psicologia sociale; la motivazione in Psicologia dei processi motivazionali e decisionali
• L'apprendimento degli adulti, il coaching e la valutazione della formazione in Formazione continua e in Progettazione e valutazione dell'e-learning; questionari, attendibilità e misure del burnout in Psicometria
• Le professioni delle risorse umane, della selezione, della formazione e dei servizi per il lavoro, e la magistrale in psicologia del lavoro e delle organizzazioni. Gli altri esami del corso sono nella guida al corso L24 Mercatorum; per la salute e la sicurezza dal punto di vista medico, la guida a Medicina del lavoro di un altro corso

Domande frequenti

Quanti CFU vale Psicologia del lavoro e delle organizzazioni a Mercatorum?

È un esame da 12 CFU del secondo anno di Scienze e Tecniche Psicologiche L24 Mercatorum, settore M-PSI/06. Esiste con due codici: 0242512MPSI06, del piano di studi 2026/2027, con 60 videolezioni, e 0241812MPSI06, del piano 2024/2025, con 72 videolezioni, di cui il PDF elenca solo le prime 37. Il codice del tuo esame è nel piano di studi in piattaforma.

Com'è l'esame di Psicologia del lavoro e delle organizzazioni a Mercatorum?

Con le regole Mercatorum del 2026/2027 la prova intermedia, online, ha 24 domande a risposta multipla sulle lezioni 1-50 del programma da 60; la prova finale, in presenza, ha 7 domande sulle ultime 10 lezioni, da meccanicismo e organicismo al burnout e agli strumenti di intervento. In alternativa ci sono l'esame scritto unico da 31 domande e l'orale. Fino a 2 punti premiali vengono da webconference ed elaborato, e l'esame si supera con 18/30.

Che cos'è la psicologia del lavoro e delle organizzazioni?

È la disciplina che studia comportamenti, pensieri ed emozioni delle persone nei contesti di lavoro e il rapporto tra individui, compiti, gruppi e organizzazioni. Ha una parte di ricerca e una di intervento: si occupa di selezione e valutazione del personale, formazione, motivazione, leadership, cultura e cambiamento organizzativo, salute e benessere al lavoro. Analizza i fenomeni a livello di individuo, gruppo, organizzazione e contesto sociale.

Cosa fa uno psicologo del lavoro e delle organizzazioni?

Lavora nelle risorse umane, nella consulenza e nei servizi per il lavoro: progetta e conduce selezioni, assessment e valutazioni del personale, analizza i bisogni formativi e progetta la formazione, svolge indagini sul clima e sul benessere organizzativo, valuta lo stress lavoro-correlato, accompagna processi di cambiamento, orientamento e ricollocazione. Per esercitare come psicologo servono la laurea magistrale LM-51, il tirocinio, l'esame di Stato e l'iscrizione all'Albo.

Quali sono i 5 bisogni della piramide di Maslow?

Dal basso verso l'alto: bisogni fisiologici, come fame e sonno; di sicurezza, come stabilità e protezione; di appartenenza e affetto; di stima, cioè riconoscimento e rispetto; di autorealizzazione, cioè sviluppo delle proprie potenzialità. I primi quattro sono bisogni da carenza, l'ultimo è un bisogno di crescita. Al lavoro corrispondono, per esempio, a stipendio, stabilità, gruppo, riconoscimento e lavoro significativo.

Qual è la teoria dell'aspettativa-valenza di Vroom?

Secondo Victor Vroom, che la propose nel 1964, la motivazione a impegnarsi dipende da tre valutazioni: l'aspettativa che l'impegno porti al risultato, la strumentalità, cioè la convinzione che il risultato porti a una ricompensa, e la valenza, cioè quanto la ricompensa è desiderata. Le tre componenti si moltiplicano: se una è vicina a zero, la motivazione crolla anche se le altre sono alte.

Quali sono i tre livelli della cultura organizzativa descritti da Edgar Schein?

Gli artefatti, cioè gli elementi visibili come spazi, abbigliamento, riti e linguaggio; i valori dichiarati, cioè ciò che l'organizzazione afferma di sé, come mission e codici etici; gli assunti di base, convinzioni profonde date per scontate e spesso inconsapevoli, che per Schein sono il vero nucleo della cultura e orientano i comportamenti più dei valori dichiarati.

Quali sono le 4 fasi del processo di gruppo?

Nel modello di Bruce Tuckman del 1965 sono forming, la formazione, con incertezza e dipendenza dal leader; storming, il conflitto su ruoli e obiettivi; norming, la definizione di norme condivise e la coesione; performing, il lavoro efficace sul compito. Nel 1977 Tuckman ha aggiunto una quinta fase, adjourning, lo scioglimento del gruppo alla fine del progetto.

Quali sono i 4 stili di leadership?

Nel modello situazionale di Hersey e Blanchard sono lo stile direttivo, che dà istruzioni precise; lo stile di guida, che spiega le decisioni e sostiene; lo stile di sostegno, che condivide le decisioni; lo stile delegante, che affida responsabilità. Il leader sceglie lo stile in base alla competenza e alla motivazione dei collaboratori. Un'altra classificazione classica, di Lewin, distingue stile autoritario, democratico e laissez-faire.

Come funziona l'assessment center?

È un metodo di valutazione in cui più partecipanti affrontano in una o due giornate prove simulate, come discussione di gruppo, role playing, in-basket e presentazioni, insieme a test e colloqui. Più valutatori formati osservano i comportamenti e li confrontano con le competenze richieste dal ruolo. Si usa per selezione, valutazione del potenziale e, nella forma del development center, per lo sviluppo.

Cosa si intende per contratto psicologico?

È l'insieme delle aspettative reciproche, in gran parte implicite, tra lavoratore e organizzazione su ciò che ciascuno deve all'altro, oltre al contratto formale. Denise Rousseau distingue un contratto transazionale, centrato su scambi economici a breve termine, e uno relazionale, basato su fiducia e impegno di lungo periodo. Quando una parte percepisce che le promesse non sono state mantenute si parla di violazione.

Come ha definito Maslach il burnout?

Christina Maslach lo descrive come una sindrome da stress lavorativo cronico, tipica delle professioni d'aiuto, con tre dimensioni: esaurimento emotivo, cioè sentirsi svuotati; depersonalizzazione o cinismo, cioè distacco e freddezza verso le persone e il lavoro; ridotta realizzazione personale, cioè sentirsi inefficaci. Si misura con il Maslach Burnout Inventory. L'OMS lo include dal 2019 nell'ICD-11 come fenomeno occupazionale.